向下溝通與激勵是調研過程中大家提到比較多的話題。本文中，筆者主要從向下溝通、任用原則、激勵的因素和管理四個方面與大家分享。
向下溝通的總則，即我們平時給班長溝通的時候要注意什么？
第一條，表示出尊重、關心下屬的態(tài)度。
我們不能太強勢、簡單粗暴，讓班組長接受不了我們的管理方式離開了。各位一定要相信我們現(xiàn)在的管理人員是非常年輕的：絕大部分人的心理素質沒有我們想象中那么強大。所以，我們要尊重、關心下屬。
第二條，就是對于團長反饋的問題，我們真誠的去聆聽，表示理解，適當?shù)慕o出解決辦法和意見。
不能說班組長一反饋問題我們就不耐煩，也不解答。長此以往，班組長就不會再找我們了。就連我們的話務員接電話的時候大家都在要求員工執(zhí)行首位責任制、到我為止，所以說我們各級主管和經(jīng)理一定要以身作則，給我們的班組長做好表率。這樣班組長才能給員工做好表率，這也是一個上行下效的過程。
第三條，同下級一道尋求解決問題的辦法。
我們不能簡單粗暴地把所有壓力都傳遞下去，而不幫她們去尋求解決的辦法，目前客服中心很多班組長普遍比較年輕，沒有管理經(jīng)驗，很容易被困難壓倒，就會導致整個項目班組長不穩(wěn)定，進一步誘發(fā)員工隊伍的不穩(wěn)定。
筆者在全國各地奔跑的過程中發(fā)現(xiàn)，有些項目流失率還是比較高的，為什么？
當我真正走近員工溝通的時候發(fā)現(xiàn)，班組長非常不穩(wěn)定，且員工不愿意當干部，就是因為班組長壓力太大了。上級主管或者經(jīng)理沒有在班組長困難的時候給到有效的支撐和指導，讓我們的班組長在遇到難處的時候，直接被壓倒了、放棄了，員工看到的現(xiàn)象就是班組長一直離開、班組不斷的合并，導致員工喪失信心，批量流失，團隊惡性循環(huán)……
第四條，分配任務應明確、準確、保證班組長清楚明白的開展工作。
我們在下達指令時，應符合SMART原則。以避免因指令不清而在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，最后無法達成我們想要的效果。
那么SMART的各項要素分別是什么？
1、下達指令一定是明確具體的。比如，近期熱線團隊提升單小時話務量，一定要明確從單小時多少通提升至單小時多少通，不能光喊口號說要提升，不能像這樣籠統(tǒng)化，一定要明確出來。
2、可測量的，績效指標是數(shù)量化或者行為化的，可以驗證的。
3、行動導向，指的是在行動之前把計劃做好，達成目標的標準化動作要做出來，抓住過程才能有結果，沒有過程一定沒有結果。
4、夯實可行的，給大家制定一個跳腳就能達成的目標，不能說這個月我們的單小時話務量能做到25通，競爭對手做的好的也只有27通，測算極限值是30通，我們直接定了一個32通，這個就是不可實現(xiàn)的，不符合實際情況，這樣目標就形同虛設，大家一看無法達成，也就沒有人愿意去努力了。
5、有時間期限的，一定要給大家明確好實現(xiàn)目標的時間節(jié)點，否則效率就大打折扣了。
第五條，盡量不要以領導的權威來完成管理。
反正我是你的領導，你必須要聽我的，大家千萬不要有這樣的心態(tài)。我們一定要清楚，領導力不是靠任命得來的，真正的領導力與職級是沒有關系的，這跟個人魅力和影響力有關，這個是公司賦予不了各位的，它一定是在帶領團隊打勝戰(zhàn)的過程中自然形成的。
第六條，應有寬宏的氣度和適當?shù)挠哪校軤I造和諧團結積極的工作氛圍，痛并快樂著也是一種比較好的工作境界。
雖然很辛苦，但是能讓大家有成就感，這也是一種比較好的工作狀態(tài)。
在向下溝通的過程中可能會出現(xiàn)各種突發(fā)情況，所以我們要有足夠的控場能力和應變能力。為什么要強調這一點呢？你會發(fā)現(xiàn)我們身邊總是有一些人在團隊干勁十足的時候突然開個會就給大家泄了氣。
講個故事，一個主管當著駐場客戶的面召集團隊開會，直接就問質檢為什么做的這么差？質檢說：我該做的工作都做了。主管生氣地說：工作你都做好了為什么服務質量結果那么差！我們都在這里加班，你每天都是第一個下班的！干不好你就別干了。質檢本來也是外阜前來支持業(yè)務的，身在異鄉(xiāng)缺乏關愛本來就情緒低落，這個時候便爆發(fā)了，直接站起來說：不用你安排了，現(xiàn)在我就告訴你我回本基地了。說完扭頭就走了。現(xiàn)場非常尷尬，在客戶面前，這個主管也是顏面盡失。
作為管理者，我們情商要高，一定要有控場和應變能力，因為人一沖動不可預見的狀況太多了，其實這個主管完全可以私下里找質檢溝通提升方案，一句話帶過：這個事情我們下來單獨溝通。完全沒有必要當著客戶的面讓人家難堪，最后自己也下不來臺，還損失一名戰(zhàn)友。
我們再來看一下班組長的任用原則有哪些？
第一條，量才用人、職能相稱的原則。合適的人放在合適的崗位上。
第二條，揚長避短、各盡所能的原則。我們要學會把團隊的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，學會用人所長。
第三條，用人不疑、疑人不用的原則。但是交代的事情，我們還是要監(jiān)督，幫助班長有個好的工作結果，這跟用人不疑是兩個概念，大家不要混淆了。
第四條，合理搭配、整體效能的原則。
第五條，五湖四海、寬以容才的原則。
第六條，合理流動、適才適所的原則。
第七條，愛護人才、關心幫助的原則。
這幾條都比較通俗易懂，當班組長成長起來足夠優(yōu)秀的時候，要給她們更廣闊的平臺和發(fā)展空間，讓她們有所作為，與各位共創(chuàng)共贏。通過成功案例的打造也讓更多后來者看到希望，愿意在大家的帶領下，茁壯成長。
任正非曾說：“所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。“而激活細胞的辦法很簡單，“跑到最前面的人，就要給他獎勵“。
獎勵是激勵的一種形式，有國外專家研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮20～30%，如果受到充分激勵，他們的能力可發(fā)揮80～90%，這個數(shù)據(jù)懸殊是非常驚人的。
雙因子理論（表1）認為員工的狀態(tài)往往處在非常滿意和非常不滿意這兩種極端的中間狀態(tài)。能夠使員工擺脫非常不滿意的狀態(tài)而留在公司繼續(xù)工作的因素稱為保健因素；將員工從中間狀態(tài)推向非常滿意的狀態(tài)，從而在工作更加努力的創(chuàng)造高績效的因素稱為激勵因素。
表1 雙因子理論中的員工狀態(tài)
大家可以發(fā)現(xiàn)，以留住員工為目的的保健因素，是以金錢、利益等物質因素為主的；而以更好的發(fā)展、激勵員工為目的的激勵因素，則是以榮譽、情緒、自尊等精神因素為主的。
如果僅僅使用金錢待遇、物質利益等保健因素來對員工進行激勵，則有可能出現(xiàn)“邊際遞減效應”，即同樣的物質獎勵經(jīng)過多次、反復使用，起到的效果越來越差。就像又饑又渴時吃一只蘋果會覺得又香又甜，吃第二、三、四只時感覺味道會越來越差。所以，員工激勵應該慎用保健因素，保持適度的饑渴狀態(tài)是必要的。
去年在經(jīng)濟寒冬之下，美團CEO王興突發(fā)感慨：2019年是過去10年里最差的一年，卻是未來10年里最好的一年。所以今天我們重點看一下非金線形式的激勵辦法。
第一條，認可+表揚增強班組長自信心。
杰克·韋奇說“我的經(jīng)營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數(shù)得清”。讓班組長感受到自己工作的價值會極大激勵員工的工作動力，所以管理者要及時認可班組長的工作，增強班組長自信心，調動班組長的工作積極性。
第二條，教練式指導捕捉成就感。
各級主管應在日常工作中帶領著班長邊打仗邊學習以教練的身份對下屬的工作進行指導，給予方法和技巧有效解決工作中的各種難題，讓下屬在一次又一次工作突破中獲得成就感，對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，這不失為一種有效的激勵形式。
第三條，充分授權強化責任意識。
作為管理者要知人善任讓班長參與到團隊建設中來，集眾人的智慧打造高績效團隊。事實證明授權讓班組長承擔更多責任，被信任的感覺，也是一種有效的激勵形式。
第四條，打通職業(yè)晉升發(fā)展通道。
上級主管應對班組長進行職業(yè)規(guī)劃的培訓，明確職業(yè)晉升發(fā)展通道。通過職業(yè)夢想的激勵作用促進班組長自我了解、自我定位、自我發(fā)展及自我實現(xiàn)。
總之，客服中心各級主管和項目負責人是項目的靈魂和棟梁，班組長是項目最小作戰(zhàn)單元的中堅力量，我們一定要掌握好這門向下溝通與激勵的藝術，凝聚好我們的中堅力量，帶著隊伍取得更大的成功。
