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企業以專門研究和努力滿足顧客的一些特殊需要制定的商標戰略,則是專一化服務戰略。這一戰略是主攻某個特殊的顧客群某產品線的一個細分市場或某一個地區市場。商標的領先戰略、差別化戰略和最低成本戰略都是要在全產業范圍內實現其目標,而商標專一化服務戰略的整體則是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這中心建立的。這一戰略依靠的前提思想是:企業業務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務,從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。結果是,企業或者是通過滿足特殊對象的需要而實現了差別化,或者是在為這一對象服務時實現了低成本,或者兩方面兼而有之。盡管專一化服務戰略沒有能在整個市場范圍內取得差別優勢或低成本,但它確在其狹窄的36市場目標中獲得了差別優勢或低成本,或同時具備了這兩種優勢。采用專一化服務戰略的企業,也可以使其盈利的潛力超過產業的普遍水平。

專一化服務意味著企業對于其商標戰略實施對象或者具有一個低成本優勢,如目前一些鄉鎮企業生產的產品;或者具有高差別優勢,如一些城鎮的醬油醋廠的原料、售價差別;或者兼有這兩種優勢,如目前各地區的釀酒廠即具有差別優勢,又具有低成本優勢。因此,這些優勢保護企業抵御各種競爭力量的壓迫,其盈利的潛力也超過了產業的普遍水平:專一化戰略在專攻一個目標過程中取得低成本優勢的一個典型實例是“ Martin- Brower”,它是美國第三大食品批發公司。該公司削減了其客戶,只剩下八家主要的快餐連鎖店。該公司的整個戰略的基點是要滿足這些客戶的特殊需要,只保留這些客戶所需的狹窄的產品線,訂單的接收過程與這些客戶購買周期的銜接,按客戶的分布安置公司的庫房,以及嚴格控制的計算機化的記錄工作。盡管該公司在對整個市場的服務活動中不能算作一家低成本的批發公司,但它在其特殊的細分市場中的活動取得了低成本優勢。該公司得到的報償是公司的迅速發展以及高于一般水平的利潤率。
專一化服務戰略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。商標專一化服務戰略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。正如差別化戰略那樣,專一化服務戰略的應用也有可能會以總成本優勢作為代價。

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