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為商標(biāo)成本分析確定價值鏈

企業(yè)的成本行為及其相對成本地位產(chǎn)生于企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)里競爭時所從事的價值活動。因此,有意義的成本分析是考察這些活動中的成本,而不是整個企業(yè)的成本。每種價值活動都有其自己的威本結(jié)構(gòu),其成本行為有可能受到與企業(yè)內(nèi)外的其它活動之間的聯(lián)系和相互關(guān)系的影響。如果企業(yè)在從事價值活動中取得了低于其競爭廠商的累計成本,成本優(yōu)勢就由此產(chǎn)生

成本分析的起點是確定企業(yè)的價值鏈,并把經(jīng)營成本和資產(chǎn)分配到各種價值活動中去。價值鏈里的每種價值活動包括經(jīng)營成本、固定和流動資本形成的資產(chǎn)。外購?fù)度胧敲宽梼r值活動成本的一個組成部分,它能夠增加經(jīng)營成本和資產(chǎn)。把資產(chǎn)分配到價值活動中去,就能反映出一項活動的資產(chǎn)數(shù)量和資產(chǎn)利用效率對于該項活動的成本情況

為了進(jìn)行成本分析,把價值分解為單獨的價值活動時應(yīng)反映出三個并行不悖的原則,即活動所代表的成本的大小和增長速度;活動的成本行為;競爭對手進(jìn)行該項活動時的不同之處。

如果活動在經(jīng)營或資產(chǎn)中表現(xiàn)為一個舉足輕重或迅速增長的比例,那么,就應(yīng)當(dāng)把這些活動區(qū)分出來以利于進(jìn)行成本分析。雖然多數(shù)企業(yè)都能毫不費力地辨別出其成本的主要組成部分,但他們卻常常忽視了那些所占比例較小,但正在增長、而最終能政變其成本結(jié)構(gòu)的價值活動。在成本或資產(chǎn)中表現(xiàn)為一個較小比例而且停滯不長的那些活動可以組合在一起,婦為更大的一類

如果活動具有不同的成本驅(qū)動因素,那么就需要把它們區(qū)別開來。并且,成本驅(qū)動因素相類似的活動可以毫無疑問地被劃為類。例如,廣告和促銷通常屬于不同的價值活動,因為廣告費用對規(guī)模經(jīng)濟很敏感,而促銷費用在很大程度上是可變的。一個經(jīng)營單位和其它經(jīng)營單位共同進(jìn)行的任何活動也都應(yīng)該被當(dāng)作種單獨的價值活動來看待,因為其它經(jīng)營單位的情況會影響它的成本行為。這個邏輯也同樣適用于和其它活動有著重要聯(lián)系的任何活動。

在實踐中,人們在著手分析的開始并不一定就知道成本行為的驅(qū)動因素,因此對價值活動的鑒別往往需要多次反復(fù)。把價值鏈分解為各種活動的初始嘗試必定會表明為對成本行為中的重要差異的最佳臆斷。然后,隨著分析的深入,揭示出成本行為中的差異或類似之處,價值活動便可以被歸類分解了。通常是首先分析已歸類的價值鏈;然后再進(jìn)一步調(diào)查那些被證明的重要的各種獨特價值活動的詳情。

區(qū)分價值活動的最終檢驗是競爭廠商的行為。當(dāng)競爭對手以不同的方式進(jìn)行重要活動時,就應(yīng)將其區(qū)別對待。例如,美國的人民捷運航空公司( People Express)和其它只提供必?的服務(wù)的航空公司所提供的機上服務(wù)與業(yè)已立足的大型航空公司,郊美洲航空公司( American)、東方航空公司( Easten)、環(huán)球航空公司(TWA)和聯(lián)合航空公司( United)的服務(wù)迥然不同,具體表現(xiàn)為登機手續(xù)管理、機組人員的政策及飛行作業(yè)等方面的區(qū)別。企業(yè)之間的不同之處提高了一種活動成為相對成本優(yōu)勢或劣勢來源的可能性。

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