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中國品牌實施國際化與本土化對策

（一）完善品牌理念和意識，制定品牌戰略

中國企業需要改變對品牌的漠視,深入了解品牌的核心和內涵，引進品牌管理人才,提高整個企業的品牌觀念，樹立品牌意識。

在樹立品牌觀念的過程中?最重要的是要明確企業的核心品牌資產，在發展的過程當中，對于品牌資產不斷充實和完善。例如，早在1996年，三星便強調品牌價值在競爭中所起的巨大作用，開展了全球性的品牌資產管理。三星把作為企業無形資產的核心力量與企業競爭力源泉的品牌價值提高到世界水平,在統一的品牌形象的指導下制定和實施各地區和各業務領域的策略。此后，三星在一些領域逐漸確立領導地位，其中半導體內存芯片、純平顯示器和彩電的市場占有率居世界第一位，并成為了世界第三大手機制造商。可以說，品牌核心理念的提升和凝結充當了三星品牌的火箭推進器。

中國企業可以根據自身的實際情況制定相應的品牌戰略。目前有學者提出了中國企業品牌國際化的3種模式：TCL模式、海爾模式以及格蘭仕模式。TCL主要采用在國內和國際市場上針對不同的營銷區域、不同的消費者結構層次積極開展多品牌市場戰略。繼收購德國白色家電品牌施耐德（Schneider）之后，TCL集團又間接收購了美國Govcdio公司。TCL在歐洲市場使用施耐德品牌進行銷售，在美國市場，用Govedio品牌來銷售。而海爾則選擇了另外一種品牌戰略，在全球各地推出“海爾”（Haier）這一統一的自有品牌。海爾首席執行官張瑞敏這樣詮釋其國際化品牌戰略」收購一個世界名牌或者一個區域性名牌，對海爾來說會節省一點力氣，但是最終導致的結果是什么？那就是海爾所支付的收購費用中基本上都是無形資產，很少是有形的，最后，海爾還是在做別人的品牌,根本無法樹立自己的品牌。”格蘭仕在國際化的品牌運作上則選取了與海爾和TCL不同的戰略，“不強求在海外市場做GALANZ牌子，重在格蘭仕制造”。這是對格蘭仕國際化品牌戰略的最好詮釋——以OEM形式嫌取制造利澗。

走出國門，打造世界品牌并不僅僅是以上3種模式，中國企業可以學習聘國公司的經驗，結合自身的特點選擇合適的品牌進入方式。

（二）遵照國際標準，打造強勢品牌

我們通常所說的國際標準是指國際標準化組織（ISO）和國際電工委員會（IEC）以及其他權威的國際組織所制定與頒布的標準。我國企業只分.以國際標準要求自己，才能實現產品的高質盤,從而打造強勢的品牌。

我們在前面已經提到，萊維特教授提出了全球標準化理論。企業可以通過生產、分銷、管理的標準化實現經營的低成本，實現品牌的擴張。

但是，中國的企業目前普遍存在著管理技術和管理系統的落后，在數據化管理以及標準化建設方面存在著較大的問題。例如，美國的快餐肯德基、麥當勞在全球能夠實現迅速的擴張,與其實行全球化標準密不可分。而中式快餐始終無法與洋快餐相抗衡,標準化是一個很大的問題。

事實上除了肯德基、麥當勞，世界上任何一個著名的品牌，如可口可樂、萬寶路等無不都是全球標準化的最好的范例。所以，中國的企業要走出國門，必須遵守國際標準。

（三）健全法律體系，為品牌的成長提供良性發展空間

中國企業在國際化的過程中，面臨著諸多阻礙，例如由于自身法律意識的淡薄，導致別國企業利用其中的漏洞對中國企業進行反傾銷甚至是搶注中國企業的商標。更有企業利用中國企業對于國際環境的不了解,詐騙中國企業。所以，中國企業應該尋求法律的全面保護，從品牌名稱到商標注冊、專利保護等各方面構建企業的知識產權體系。例如，在遭遇了屢次的反傾銷訴訟以后，康佳集團與北京大學光華管理學院合作成立了“WT。與反傾銷研究協會”，尋求理論學界的幫助。

（四）培養經營國際化品牌的人才隊伍

品牌的國際化經營需要一批具備專業知識、熟悉國際慣例、掌握外國語言、通曉現代管理的復合型人才。這方面人才的缺乏是制約國內企業擴大跨國經營規模、提高跨國經營水平的主要因素。企業應采取多種方式加強對人才的引進和培養，建立良好的用人機制和激勵機制，吸引大批優秀的人才加入到品牌的國際化經營行列中來，并為他們提供廣闊的發展空間。同時，企業也不應忽視人力資源本土化的作用。本土人才理解當地文化，能有效地幫助中國品牌在國際化過程中突破不同文化的障礙，自由地與當地的消費者、新聞媒體、政府管理部門進行溝通。

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