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大多數(shù)人可能都這么認為：只要滿足了員工的需求，就能夠產(chǎn)生激勵作用。但很多事例表明，事實并非如此。

人的行為（這里狹義地指有效的工作行為）會不會再生、重復出現(xiàn)，并不直接決定于他的需求是否得到滿足。

人們由需要而產(chǎn)生動機，由動機而產(chǎn)生行為，由行為而產(chǎn)生效果。有效果不一定產(chǎn)生激勵。必須有好的評價才會產(chǎn)生激勵。——評價是激勵問題的關鍵所在。

評價有兩類：
第一類是他人的評價。猶如拳擊手猛烈出拳，得到觀眾喝彩——他人評價——于是他打得愈加勇猛。他人的評價產(chǎn)生了激勵作用。

在激勵方面，對下屬工作的認可、首肯、鼓勵、獎勵都是“來自他人的評價”，會產(chǎn)生激勵作用。作為管理人員，應當善加利用，絕對不要吝惜適當?shù)脑u價，其產(chǎn)生的激勵作用往往比獎金和福利效果更好。

第二類是自我評價。猶如跳高運動員跳過了自己希望突破的高度，自我感覺特好——自我評價——于是他的臨場表現(xiàn)愈好。自我評價起了激勵作用。

在激勵方面，作為管理人員，應該時刻關心和了解下屬的工作狀況，幫助他確立合理的工作目標，當他實現(xiàn)此目標后自我評價很好，就能起激勵作用。其他情形下下屬所確立的工作期望、追求，實現(xiàn)之后，都起激勵作用。管理人員都應該善加利用。

在評價的過程中，作為管理人員，要特別注意方式方法，因為評價本身也是相互影響的。比如說，兩名下屬做好了相類似的工作。管理人員給甲評價說“不錯！”，給乙評價說：“好極了！”相互比較的結果，給甲的評價“不錯！”就成為相對較“差”的評價而起不了激勵作用。顯然，評價受部門整體運行狀態(tài)的直接影響，激勵在組織系統(tǒng)中就不可能是孤立事件。因此，企業(yè)建構合理的激勵機制必然對激勵起決定性的作用，但這里要闡明的是，這種激勵機制必須是人本的，和差異化激勵一樣，必須具有文化的內(nèi)涵。

本文為“2005年中國呼叫中心運營與客戶關系管理大會”論文征集作品；作者單位：杭州網(wǎng)通信息港呼叫中心。

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