4月19號上午，攜程董事長梁建章和e龍董事長唐越分別在上海和北京同時接受《中國企業家》的采訪。

　　“攜程的在線旅游市場份額遙遙領先，它有隱患嗎？”記者問。

　　“對于任何企業，處于領先地位存在的威脅都是太過滿足于自己的地位。攜程以前破壞傳統的時候，是破壞傳統的既得利益者。現在攜程也變成了既得利益者，他們不會再破壞什么東西，因為會破壞它既得的利益。”唐越說，攜程如何在領先的情況下還能保持創新是它最大的挑戰，也是e龍趕超的機會。

　　梁建章對此回復說：攜程的精細化管理體系是很難被超越的。

　　攜程有個口號，“像制造業那樣把服務當作產品來生產”。咨詢顧問出身的梁建章自2000年就開始把CRM、平衡記分卡、6西格瑪管理模式等精細化管理理念引入攜程。

　　“到機場發卡、建呼叫中心這些創新似乎都容易模仿，但在背后支撐這些創新的機制和保證其平穩運行的流程和技術，卻是外界看不明白的。”梁建章說。

　　在攜程內部，精細化管理或者6西格瑪已經成為一種彌漫在空氣當中的文化。而達到6西格瑪標準的“黑帶”或者“綠帶”就是這種文化的代言人。

　　長相清秀的嚴麗是攜程第一個“黑帶”。1980年出生，2000年從某旅游專科學校畢業就進入攜程的她，是呼叫中心第16名員工。2005年初嚴麗成為黑帶，隨即擢升為高級經理。現在，嚴麗手下管著600多名員工，工資長了四倍，而期權比工資還要高。她說，來挖墻角的獵頭很少能給出比現在更好的薪酬。看來，這個滿臉稚氣的專科生已經成了攜程的寶貝。

　　嚴麗是攜程內部培養的30個能熟練應用6西格瑪管理方式運作項目的黑帶和綠帶之一。每個項目為期半年到一年，能做成功一到兩個項目者，即評為綠帶；能熟練帶領別人做好項目者，即評為黑帶。30人當中，大多數都是專科文憑。

　　“如果說創業之初攜程的核心能力就體現在四個創始人身上，那經過幾年的努力，現在的核心能力就體現在幾十個中高層管理者和黑帶這樣的運營中堅身上。”范敏說。

　　6西格瑪管理在攜程內部試行早在2003年，而為6西格瑪打基礎的平衡計分卡更始于2000年。這一年，攜程剛剛確立下做旅游業增值服務的大方向，酒店預訂業務剛剛上馬，呼叫中心剛剛成立，時任CEO的梁建章就拋出精細化管理的思路。具體而言，即開始推行平衡計分卡。

　　“平衡計分卡就是一個體系，用數據化的指標全面衡量每個人、每個團隊的業績，”最早參與精細化管理變革的攜程服務及運營副總裁孫茂華說，“一般的情況是，除銷售之外，比如做技術、客服的員工到底做得好不好，沒辦法說清楚，常常是老板說好就是好。平衡計分卡就是要對他們的工作客觀衡量，使得各司其職。”

　　比如衡量客戶服務好不好，不能只依靠客戶滿意度調查。客戶是否滿意受很多因素影響，態度不好會影響，同樣產品價格太高也會影響，這樣就分不清到底是誰的責任，甚至引發各部門相互推托。采用平衡計分卡，把客戶感受分解成N個部門都要分擔的因素，客服部有服務態度、服務技巧、服務準確性，價格部有價格因素，銷售部有酒店的覆蓋面，等等。

　　總體講，攜程的平衡計分卡分四個維度：客戶、財務、流程與效率、學習和成長。四個維度相互制衡。比如衡量銷售部不能只是銷售業績，如果為了銷售指標而不注意人才培養，那就會損傷到整體得分。而如果為搞好客服，單純增加工資，財務就受到損失；反過來，為了財務上的節省而壓縮人手，服務質量就必定下滑。一個部門領導肯定不愿意把自己的人才輸送給其它部門，但在平衡計分卡上加上這一條，就不得不照辦。

　　“就像讓你坐上翹翹板，四個方向都要使力，不要讓哪一頭翹的特別高，”孫茂華說，“這樣就容易培養大局觀，不會扯皮。”同時，在不同階段，可以通過調整各項指標的權重來配合不同的戰略。比如對客服，一度采取的策略就呈現漸次下降的梯度：品牌要最好、服務要最好、產品要不錯、而價格只需要不比對手高。

　　如果說平衡計分卡是種考核方法、指明用力的方向，那6西格瑪就是用來改進的工具。這個術語來自制造業，每百萬次中出現少于3.4次的差錯就達到6西格瑪標準。攜程借用過來，要像“制造產品一樣制造服務”，把差錯率不斷壓低到更低的水平。

　　2003年的時候，6西格瑪在服務業是很陌生的東西。項目帶頭人孫茂華說，既沒有現成的書可看，也沒有很懂的人可請教；國外大公司有過一些經驗，但第一，那屬于商業機密，人家不會教給你，第二，業務有別、國情有異，學也學不來。

　　于是攜程的6西格瑪管理只能建立在自己摸索的基礎上。當年，梁建章和范敏，加上孫茂華帶著嚴麗這樣只有專科文憑的一線員工，從研讀英文原版的書籍開始，內部切磋，一步一步實踐出了一套“小米加步槍”的做法。2003年嘗試了幾個項目，2004年做成十幾個。比如，要把客人打給呼叫中心電話的等待時間控制在國際通行的20秒以內，接聽比例從80%提高到90%以上。再比如，呼叫中心服務客戶的電話時長本來是200秒甚至300秒，經過不斷錘煉，已縮減到今天的150秒左右。

　　嚴麗和另外一個黑帶劉洪兵已經親手做過或指導過十幾個項目。有的很實，比如降低客戶預訂酒店時遭遇滿房的比率，有的很虛，比如提高客服員工的咨詢正確率，乍一看起來根本找不著頭緒。但無論那一種，思路都是要不停地往細處分解問題，把大問題變小，把虛問題變實。

　　比如滿房率，要分析是白天高還是晚上高？是哪些酒店高，跟星級有關嗎？跟地址有關嗎？跟酒店合作關系有關嗎？跟價格有關嗎？分析數據后，發現癥結。

　　比如提高咨詢正確率。可以分析在什么問題上容易犯錯，哪些人容易犯錯，哪天的哪個時段容易犯錯。發現入職三個月的新員工最易犯錯，那就在旁邊安排一個老員工隨時輔導；本來三個月可以出師，就改變為四個月。發現每天三點、六點容易犯錯；因為三點太累了，就在三點前安排10分鐘休息；因為六點快下班了，就在六點把班次調一下……

　　孫茂華介紹，攜程嘗試的6西格瑪項目“大多數”都獲得了成功，指標一般會提高50%以上。按照攜程的測算，這些項目僅2004年的直接效益就有幾百萬元。

　　2006年，攜程開始把在客戶服務和流程部門嘗試成功的6西格瑪模式向全公司推行。嚴麗和劉洪兵兩位黑帶，還有被譽為“黑帶大師”的孫茂華，開始進駐到人力、銷售等其它部門指導項目。也就是在這個節點，梁建章退到了董事長的位置上，開始去思考更長遠的東西。

　　4月初，新任CEO范敏寫了一篇文章在公司內部傳閱。大意是，攜程的管理體系奠定之后，接下來就是在此基礎上，逐步打造出成型的文化和價值觀體系，讓每一個員工都繼承統一的理念。偉大的公司不是因為有偉大的CEO而偉大，而是因為有穩健、可持續發展的體系而偉大。這是范敏一直堅持不渝的理念。

　　“文化體系代表著攜程在管理和業務體系之后的第三代核心競爭力。”范敏說，“這個體系能夠做出來，我就可以退休了。”

本文節選自《中國企業家雜志》