到了2008年年末，中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了11個(gè)年頭，我上課時(shí)常問學(xué)生說，11歲的人在做什么？在念小學(xué)6年級(jí)！也就是我們中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)只是一個(gè)小學(xué)6年級(jí)的孩子而已。有人說一代20年，我們才剛剛11歲而已，也就是我們基本上還在第一代的成長和摸索當(dāng)中。
在這短短的11個(gè)年頭，呼叫中心數(shù)字化管理，卻走了相當(dāng)長遠(yuǎn)的一條路，我總結(jié)了2008年數(shù)字化管理的三大發(fā)展是：
1、中國特色的呼叫中心管理
我在前年，也就是2006年開始研究大陸呼叫中心的排班管理，當(dāng)時(shí)剛好有一個(gè)呼叫中心想要買排班軟件，其中一個(gè)去競標(biāo)的廠商就找了我當(dāng)顧問，想要去壯壯聲勢(shì)，但我到現(xiàn)場一看，馬上傻眼，第一次見識(shí)到了什么是大輪班，也就是話務(wù)員每天上班的時(shí)間和下班的時(shí)間完全都不一樣，三班的輪班制。
我當(dāng)時(shí)很好奇，我問說，大輪班讓小姑娘怎么交男朋友啊？
我問這問題是很自然的，男孩子要追女孩子要怎么追？在馬路上看到一個(gè)好可愛的姑娘，決定跟在后面，看看她在哪里上班，跟到一棟大樓后面，發(fā)現(xiàn)她在這里上班，決定在外面等她下班出來，等到晚上7點(diǎn)，看到她姍姍走出了大樓，心理非常高興，決定晚上回家寫一封情書，隔天7點(diǎn)過來跟姑娘當(dāng)面表白。但隔天晚上7點(diǎn)在大樓外面等她，有等到了嗎？從此再也沒有看到了。
大輪班這種神出鬼沒的上班方式，我當(dāng)時(shí)完全不能理解。
我在臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)也完全用不上，我只好跟這廠商在美國的總部求救，當(dāng)時(shí)從英國派了一個(gè)超級(jí)專家，經(jīng)驗(yàn)超級(jí)豐富，排過4百家以上呼叫中心的班務(wù)，這位專家當(dāng)時(shí)到大陸時(shí)，我到機(jī)場去接他，他看到我，說：“許先生，麻煩你幫我定2天之后的班機(jī)，我2天后要回去。”我隨侍在他身邊，渴了幫他倒水，熱了幫他搧風(fēng)，總歸是美國專家嘛，是我們中國這些顧問的夢(mèng)中偶像。
兩天后，這個(gè)專家走了嗎？沒有。
他說：“許老師（連稱呼我的方式都改了），麻煩幫我定兩個(gè)禮拜之后的班機(jī)。”
兩個(gè)禮拜之后，這位專家走了嗎？
走了，但在機(jī)場，他看著我，流了兩行英雄淚，說：“這是什么鬼地方啊，以后不來了。”
老外這些專家，終于明白了中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)有中國自己的特色，有自己的苦，自己的痛，沒有在這片土地上吃過這些苦痛的人，是不能明白的。
在歐美，話務(wù)員數(shù)量跟座席數(shù)量不會(huì)非常懸殊，座位利用不會(huì)非常緊張，也沒有分組上下班的觀念，班長不必一定要跟著整個(gè)班組上下班才行，客戶也不會(huì)晚上還打這么多電話到呼叫中心。
中國的客戶具有中國獨(dú)有的往來模式，許多大城市都有大量的流動(dòng)人口，這些客戶打電話的習(xí)慣跟當(dāng)?shù)厝舜螂娫捔?xí)慣是不相同的，不明白中國客戶群體打電話的特色，只是盲目的套用歐美的管理模式，被證實(shí)是完全沒用的。
到了2008年，許多國外的呼叫中心設(shè)備廠商還是沒有辦法解決中國特有的呼叫中心難題，還是一味的想要移植海外的管理經(jīng)驗(yàn)，或許這就是這些廠商到目前還沒有成功的原因。
2、理論先行于科技
11歲的中國呼叫中心管理，許多理論在2008年開始變的成熟，特別在績效管理這一塊，原先讓人頭痛的問題紛紛有了答案，人們開始知道應(yīng)該要把組織文化跟數(shù)字化管理相結(jié)合，體認(rèn)到所謂的績效管理，就是提出一個(gè)核心理念，用這個(gè)核心理念來凝聚大家的信念和認(rèn)同，然后找到一個(gè)可以測量這個(gè)核心理念的方法，這就是績效管理。有了這些思路，以前讓我們最頭痛、不知道應(yīng)該要怎么評(píng)估績效的工作崗位，像是排班、現(xiàn)場管理、培訓(xùn)、知識(shí)庫采編等等，開始有了績效管理的辦法。
我到一個(gè)呼叫中心當(dāng)顧問，他們?yōu)榕嘤?xùn)工作下了這樣的核心理念：“找到最有效的方法、提高員工技能、防止錯(cuò)誤再度發(fā)生。”然后給這句核心理念考核的測量指標(biāo)就是：培訓(xùn)滿意度（找到最有效的方法）、話務(wù)員的業(yè)務(wù)考試成績（提高員工技能）、質(zhì)檢發(fā)現(xiàn)的業(yè)務(wù)差錯(cuò)率（防止錯(cuò)誤再度發(fā)生）。
他們利用了一句核心理念讓所有培訓(xùn)部同事知道培訓(xùn)到底要達(dá)成什么目標(biāo)，然后找到了三個(gè)指標(biāo)來測量這個(gè)核心理念。
另外一個(gè)呼叫中心也很有趣，對(duì)于知識(shí)庫采編給了這樣一個(gè)簡單的核心理念：“隨時(shí)隨地都能查到需要的知識(shí)。”而測量這句核心理念的指標(biāo)就是：采編實(shí)時(shí)性（隨時(shí)隨地都能查到）、采編準(zhǔn)確性（需要的知識(shí)）。
對(duì)于投訴管理，有一家呼叫中心給了這樣的核心理念：“在最短的時(shí)間內(nèi)，有效的解決客戶問題。”而測量這個(gè)理念的指標(biāo)就是：一次解決率（在最短的時(shí)間內(nèi)，有效的解決）、 處理時(shí)效（在最短的時(shí)間內(nèi)）、 圓滿結(jié)案比率（有效的解決）、 越級(jí)投訴率（有效的解決）。
而他們對(duì)于什么是有效的解決，做了更深入的分析，如果是這個(gè)崗位解決不了的客戶，這個(gè)崗位硬是要解決，也是無效的，所以他們做了客戶分級(jí)處理的機(jī)制。
排班呢？——在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，安排適當(dāng)?shù)娜肆Α?/P>
現(xiàn)場管理呢？——在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，確保適當(dāng)?shù)娜肆Α?/P>
怎么測量上面這兩個(gè)理念，在呼叫中心短短的11年當(dāng)中，戴明的標(biāo)準(zhǔn)差理論終于開始得到了采用，許多呼叫中心利用了標(biāo)準(zhǔn)差的概念，發(fā)展了測量上面兩個(gè)理念的方法。
戴明的控制圖更是許多呼叫中心數(shù)據(jù)分析人員必備的分析工具。可惜的是，呼叫中心管理理論發(fā)展的越來越成熟，但呼叫中心的硬件設(shè)備、軟件設(shè)備卻沒有讓人感覺到有大幅的成長，2008年一整年，讓人從心里產(chǎn)生“哇”那一個(gè)激動(dòng)感覺的科技應(yīng)用，幾乎沒有看到。
呼叫中心硬、軟件設(shè)備到了2008年，主要還是停留在記錄客戶信息、取代重復(fù)勞動(dòng)力的想法之上，設(shè)備廠商和呼叫中心運(yùn)營者脫節(jié)的相當(dāng)嚴(yán)重，我到呼叫中心聽到最多的抱怨就是：“老師，你講得很好，但我們根本沒有這樣做，因?yàn)槲覀冊(cè)O(shè)備里面，連這個(gè)數(shù)字和指針都沒有辦法產(chǎn)生。”當(dāng)呼叫中心管理變成以“設(shè)備為核心”的管理方式，而不是以“應(yīng)該要管理什么”來進(jìn)行管理，科技對(duì)管理不再是個(gè)助力，反而變成了阻力。
2008年讓人最失望的呼叫中心應(yīng)用應(yīng)該是排班軟件莫屬了，一整年的發(fā)展大大低于廠商的預(yù)期，許多呼叫中心運(yùn)營者都表達(dá)了興趣，卻采取觀望的態(tài)度，原因很簡單：我們需要找到解決中國特色的排班方式，而不是直接套用老美的思路。
質(zhì)檢的硬軟件應(yīng)用也是讓人非常失望的一年，質(zhì)檢最基本的問題是：如何確保質(zhì)檢員打出的分?jǐn)?shù)具有準(zhǔn)確性，如果質(zhì)檢員打出的分?jǐn)?shù)沒有可靠性，那質(zhì)檢的作用會(huì)從根本受到懷疑，大部分質(zhì)檢的硬軟件應(yīng)用連這個(gè)最基本的問題都解決不了，讓質(zhì)檢工具淪為簡單的表單輸入而已。
質(zhì)檢另外一個(gè)目的是從質(zhì)檢分?jǐn)?shù)中找出問題，但戴明理論告訴我們，我們應(yīng)該要觀察一個(gè)話務(wù)員的連續(xù)行為，觀察到他行為變化的規(guī)律，才能從中找出要改善的地方，而大部分質(zhì)檢的硬軟件應(yīng)用只是給你一個(gè)非常簡單的錯(cuò)誤統(tǒng)計(jì)的總結(jié)，缺少了質(zhì)檢真正需要的分析工具。
希望2009年，呼叫中心設(shè)備廠商能夠提出讓人激動(dòng)的科技應(yīng)用，真正解決呼叫中心的管理難題。
3、數(shù)字化管理開始從源頭管起
2008年呼叫中心最流行的兩個(gè)名詞是：一次解決率和情緒管理。
這兩個(gè)名詞代表著呼叫中心管理模式的重大變化，就是人們開始意識(shí)到管理管的不是昨天，也不是今天，而是明天，要管好呼叫中心，必須要先從源頭指標(biāo)管起，什么是源頭指標(biāo)？
我常舉一個(gè)例子，要管好你的男人，就要先管好他的錢，他的錢就是他的源頭指標(biāo)。
在2008年，許多源頭指標(biāo)紛紛被找了出來，例如排班的源頭指標(biāo)被發(fā)現(xiàn)是排班契合度，這個(gè)指標(biāo)的計(jì)算方法也被明確的定了下來。而人們發(fā)現(xiàn)，呼叫中心最重要的兩個(gè)源頭指標(biāo)就是：一次解決率和情緒管理。情緒管理在前兩期客戶世界雜志當(dāng)中，東莞移動(dòng)的一篇文章當(dāng)中有精彩的研究。
一次解決率在我前面幾篇文章里，做了非常詳細(xì)的描述。雖然2008年呼叫中心測量一次解決率的比率可能連5％都不到，但由中國移動(dòng)和幾家銀行領(lǐng)頭開始大規(guī)模的測量一次解決率，他們的實(shí)證經(jīng)驗(yàn)獲致了巨大的成功，客戶滿意度提高了，客戶來電量降低了，我相信一次解決率應(yīng)該會(huì)成為2009年最受到普遍采用的呼叫中心管理指標(biāo)。
我也相信2009年會(huì)有更多的源頭指標(biāo)被找出來，尋找源頭、管理未來，應(yīng)該會(huì)成為2009年呼叫中心數(shù)字化管理的重要趨勢(shì)。
總結(jié)2008年呼叫中心數(shù)字化管理的發(fā)展，可以說2008年是“中國數(shù)字化管理的理論年”，但非常可惜的，卻不是“科技應(yīng)用年”，理論需要科技應(yīng)用的支撐，2008年年底，我們遇到了全球金融危機(jī)，我沒有辦法預(yù)測呼叫中心廠商可能的發(fā)展，但只能衷心期盼2009年會(huì)是“具有中國特色的數(shù)字化管理科技應(yīng)用年”。
