秋天是運(yùn)動會的季節(jié)，不過，最讓人開心的莫過于幼兒園的運(yùn)動會。但是據(jù)說在幼兒園的運(yùn)動會，賽跑時大家挽著手一起到達(dá)終點(diǎn)。這很讓人掃興。

真正的職業(yè)棒球是競爭個人技能的運(yùn)動，但一談到具有近半個世紀(jì)的三冠王爭奪賽，人們肯定會提起三原西鐵教練為防止內(nèi)部分裂，不讓爭奪三冠王的首位擊球員中西和豐田兩選手參加決賽的事情。

在美國每個人的雇用機(jī)會是平等的，所以招聘時的基礎(chǔ)學(xué)歷測試只限于與業(yè)務(wù)有直接關(guān)系的內(nèi)容，不像日本常常出一些常識性試題。也許不久的將來，日本也會像美國政府的方針一樣，出一些以可靠的統(tǒng)計結(jié)果為基礎(chǔ)的嚴(yán)密的業(yè)務(wù)相關(guān)問題。招聘職員時要注意這一點(diǎn)。

競爭并非是客服中心的專利，但……

我并不想反對這些回避競爭的潮流。有些企業(yè)雖然經(jīng)營自建客服中心，但“人力資源”卻由電子銷售代理商和人材派遣公司來提供。即：同時利用幾個外包商來促進(jìn)彼此的競爭意識，提高客服中心的生產(chǎn)經(jīng)營效率和品質(zhì)，這方面的例子也不少。

在經(jīng)營中利用競爭意識的不只限于外包商之間，座席代表之間也能利用競爭意識。這是包括客服中心在內(nèi)的所有行業(yè)經(jīng)常采用的方法，可以說都是些推銷人員等老一套經(jīng)營手段。我重復(fù)強(qiáng)調(diào)過好幾次，這與其他業(yè)務(wù)和其他部門幾乎沒有多少差異。

客服中心的事情大部分都能用客觀數(shù)值來表示，就像審核職業(yè)棒球選手的一年進(jìn)球數(shù)一樣，如果管理者過于偏向用數(shù)字來進(jìn)行評價的話，我們應(yīng)該提高警惕了。

在此我想特別強(qiáng)調(diào)的是，很多數(shù)據(jù)都受周圍情況的影響。所以直接用數(shù)值評價個人時，要做到能準(zhǔn)確補(bǔ)充修正各種狀況的差異。

（比如，很多客服中心把每小時處理件數(shù)設(shè)定為生產(chǎn)效率性評價指標(biāo)。如果把它作為全體客服中心的運(yùn)營指標(biāo)，則容易理解。但是用它來比較個人能力的話就麻煩了。受理呼入業(yè)務(wù)的話，每小時的處理件數(shù)會受到無法控制的時間段打來的電話數(shù)和上崗人數(shù)的影響。修正這些指數(shù)時，要充分考慮各客服中心的情況。把這些個別的情況考慮到什么程度，會直接影響每個人對數(shù)值評價的接受與否。這是包括客服中心在內(nèi)的所有實(shí)行數(shù)值評價的行業(yè)必須認(rèn)清的責(zé)任和義務(wù)。）

利用外包形式

近來雇用多元的、性質(zhì)不同的職員之后，為了維護(hù)思想上組織上的統(tǒng)一，有必要進(jìn)行以職務(wù)為中心的人事管理，要想使其順利進(jìn)行這和我們利用何種外包形式相關(guān)。如圖表45所示，這也不是只限于客服中心的傾向。

還需要確認(rèn)的是，進(jìn)行自建客服中心業(yè)務(wù)時，委托方是否準(zhǔn)確認(rèn)識呼叫管理服務(wù)和派遣人員的不同點(diǎn)。

在派遣人員業(yè)務(wù)上，即使派遣人員里面有負(fù)責(zé)現(xiàn)場監(jiān)督的主管，但原則上對實(shí)際業(yè)務(wù)的結(jié)果負(fù)責(zé)任的是委托企業(yè)。而派遣公司只對合同上規(guī)定的業(yè)務(wù)承擔(dān)責(zé)任。

另一方面，進(jìn)行呼叫管理服務(wù)時, 原則上對實(shí)際業(yè)務(wù)的結(jié)果負(fù)責(zé)任的是被委托方。為了達(dá)到委托企業(yè)所期待的成果，被委托方負(fù)責(zé)研究和判斷相關(guān)對策和業(yè)務(wù)流程等。

達(dá)到外包的目的

企業(yè)利用外包有各種各樣的理由，但是從“戰(zhàn)略性”方面來看，最重要的是看它是否完全使用被委托方的技術(shù)、有組織的利用技能知識熟練的人員、拓展新業(yè)務(wù)的速度等等呢？

特別是最近，客服中心被要求成為CRM(Customer Relationship Management)的實(shí)踐場所。如果想用自己公司客服中心的相關(guān)資源來解決問題的話，就要花費(fèi)很多人力和物力重新培訓(xùn)古板的職員，還不如利用外包方便簡單。這就是我不主張從客服中心逐漸轉(zhuǎn)變成“Scrap＆Built”的老一套做法，而極力推薦綜合利用建立新概念的客服中心的“Built＆Scrap”和呼叫管理服務(wù)的原因。

另一方面，很多企業(yè)曾經(jīng)因“客服中心成本化”，不得不調(diào)整了客服中心費(fèi)用組織結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在他們?yōu)榱耸惯@種費(fèi)用組織結(jié)構(gòu)合理化，想通過引進(jìn)外包來發(fā)揮市場原理的功能。

這就是企圖通過“幾個外包商之間的競爭意識”來運(yùn)營客服中心的一種趨勢。特別是以前，選擇外包商時，如果被委托方是分公司或集團(tuán)公司內(nèi)的其他企業(yè)的話，經(jīng)常有責(zé)任劃分不徹底的弊端。因此最近經(jīng)常探討外包商的復(fù)數(shù)化，這也是實(shí)情。

外包奪走技術(shù)

外包絕不意味著把全部業(yè)務(wù)委托給被委托方。可以說，它是為了展開更有效的業(yè)務(wù)而采取的戰(zhàn)略性的事業(yè)合作。

說到底委托方和被委托方是平等的商務(wù)伙伴。對各種各樣的課題，提出解決方案和運(yùn)行是被委托方的責(zé)任和義務(wù)。

我曾經(jīng)發(fā)表過類似“不需要外包商”的挑戰(zhàn)性言論，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)被委托方往往只看重成本，而委托方逐漸把業(yè)務(wù)全部委托給外包商之后慢慢失去業(yè)務(wù)判斷能力。

結(jié)果，即使幾個外包商互相競爭，委托方無法正確判斷外包商們的區(qū)別在于能力的差異還是個人素質(zhì)的差異還是管理者的差異。

最好是一個公司！

不管選擇幾個外包商還是選擇一個外包商，重要的是要確保能正確判斷自己公司業(yè)務(wù)進(jìn)行狀況的合作伙伴。“讓幾個外包商互相競爭”的局面表明他們沒有找到適合的合作伙伴。

并且，既然擔(dān)負(fù)公司CRM戰(zhàn)略的一部分，選擇單獨(dú)的合作伙伴就能建立相互的信任，也不用擔(dān)心競爭對手的盜用，能得到具有真正改革意義的解決方案和真誠的合作。

即使只委托給一家公司，與合作伙伴之間也能充分有效地運(yùn)營“競爭原理”。如果你還是不放心的話，可以試著利用一下虛擬合作伙伴，比如像我們公司——“質(zhì)量資源（Quality Sourcing）” 這樣的企業(yè)。