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她們不斷更換服務對象、不斷接受各種各樣的培訓，不斷在各類賣場里換來換去，她們很茫然，不知道前途在何方，也不知道能在新東家這里干多久……

事實上，頻繁更換導購員對于每個廠家來說損失都是不容忽視的，最直接的影響就是削弱了此品牌的終端銷售信心，而這些“信心”正好掌握在導購員手里。所以，培養并儲備一定數量的導購員對于每個品牌來講都意義重大，而培養和儲備工作都離不開對這些人群的管理。我們就此探討一下這個問題。

我們暫且將導購員管理中的兩個極端模式稱作：“情深深雨蒙蒙”和“暴風驟雨”兩種模式。

第一種模式“情深深雨蒙蒙”

張先生加入了某品牌的商超部，很快部門領導將他分到了東南區分管世紀聯華等超市的業務工作。張先生很快進入角色，他很重視導購員的管理和培養，一改上任業務的冷漠作風，采取了溫和的管理辦法。導購員有事情張先生便主動幫忙，而且非常了解每個導購員的生活情況，努力化解導購員的工作情緒，甚至有幾次個別導購員曠工，張先生都沒有介意。不到一個月，張先生“老大哥”的形象牢牢地得到了區域導購員的普遍認可，導購員們前所未有地出現了團結一心、并肩作戰的好勢頭。

此后，張先生將更多的參與權給了導購員，做陳列、做促銷等都要參考導購員的意見，每個導購員顯得很興奮。工作勢頭上去了，但工作業績增長不明顯，部分導購員越來越自由散漫，遲到早退現象層出不窮，面對這些，張先生不以為然，仍然堅持自己的管理方式，將“人性化”進行到底……

分析：我們將上面張先生的管理模式成為“情深深雨蒙蒙”模式，張先生講求人情第一，把每個導購都哄得很高興，每個人都干勁兒十足，但都“慣”出了脾氣，不好管理，容易變成“驕兵”。同時，這樣的導購員也容易和超市方發生矛盾，因為她們知道“老大哥”會給她們“做主”;長此以往，業務人員就會失去自己的指導作用，導購員成了你的哥們，根本不把你的命令當回事兒;這樣的模式還會導致一個隱患，那就是容易制造上一級領導和下任業務的矛盾。主管業務只是行使管理權，調動、考核、任免權全在部門經理或專職的促銷主管那里，張先生制造的這個“死黨”無疑給這些上一級領導帶來麻煩，這就如同雍正痛恨朝中大臣之間的朋黨一樣，終會被上級領導發覺并予以打擊的;張先生的這種人情投入，勢必給后任的業務帶來麻煩，后任的業務不管采用哪種模式，工作難度都很大，需要很長時間才能客服這些導購的抵觸心理。