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事實上，無論企業大小,都有多種資源這些資源各有不同的特點和作用，不同行業的企業資源構成也有很大的差異。這些資源能否產生競爭優勢，取決于它們能否形成一種綜合能力。

（一）企業資源分析

企業內部資源對戰略的作用最終產生「資源學派。從理論上來看,經濟學講究資源配置（降低交易成本）,管理學講究明確目標、明確職責和提高效率。戰略則是合理配置資源。配置的途徑就是整合資源和成就企業戰略。

資源的內涵是指企業在生產經營過程中所投入的各種要素。就資源的本身而言,它沒有任何生產能力，是生產活動耍求資源進行整合和協調。從一般意義上分析，可以將資源分為兩類五種，即有形資源和無形資源，具體包括物質資源、財務資源、人力資源、組織資源和產權資源。

.有形資源和無形資源

有形資源是比較容易確認和評估的一類資源,可以從企業的財務報表上查到，可以從市場上直接獲得,可以用貨幣加以直接度量，并可以直接轉化為貨幣。但從戰略的角度看，資產負債表上所反映的資產價值是模糊的，有時甚至是一種錯誤的指示，這是因為過去所做的成本報價并不能真實地反映某項資產的市場價值。當考慮某項有形資產的戰略價值時，不僅要看到會計科目上的數目，而且要注意評價其產生競爭優勢的潛力。換句話說，一項賬面價值很高的實物資源，其戰略價值可能并不大。實物資源的戰略價值不僅與其賬面價值有關,而且取決于公司的地理位置和能力、設備的先進程度和類型以及它們能否適應產品和輸入要素的變化。

無形資源是企業不可能從市場上直接獲得、不能用貨幣直接度量、也不能直接轉化為貨幣的那一類經營資產，如企業的經營能力、技術訣竅和企業形象等。無形資產是企業在長期的經營實踐中逐步積累起來的.雖然不能宜接轉化為貨幣.但卻同樣能給企業帶來效益。由于無形資源的不可見性及其隱蔽性,人們往往忽略其戰略價值。例如，在產品質量和服務對潛在的顧客利益的影響并不明顯的行業,企業信譽和知名度往往是最重要的資源。例如,在軟飲料行業，可口可樂和百獷可樂是世界上信譽和知名度很高的兩家公司，這種巨大的無形資源已成為它們最重要的競爭資源。醫療、教育等行業都是更多地依賴于信譽和知名度的行業。

.物質資源、財務資源、人力資源、組織資源和產權資源

(1)物質資源。物質資源屬于有形資源，指企業使用的所有有形技術，包括企業的乍間和設備、所處的地理位置及原材料供應渠道等。它是企業生產能力的重要衡量標準。物質資源的多少決定著企業的規模、技術水平、原料的占有數量等。在對公司物質資源評估時，還要對設備的壽命、固定資產變現價值、固定資產用途轉換的可能性進行分析，從用途考慮，物質資源要比其他資源在靈活性方面受到的限制更多一些。例如，作為一種物質資源，地理位在對于景德鎮的陶瓷廠和沃爾瑪大賣場等企業的成功是非常重要的。

(2)財務資源。財務資源在所有的資源中最具有彈性，因為它可以用作購買其他資源,是指企業從各種渠道獲得的、可用于構造并實施其戰略的所有資金，包括創業者的自有資金、股票融資、債券融資、銀行貸款及企業的留存收益等。財務資源反映企業資本的來源和使用的能力,如貸款能力和內部資金的再生能力等。財務資源的多少決定著企業進行規模擴張和資本擴張的投資能力,如資產負債率、可支配現金總量等。

（3）人力資源。人力資源包括企業管理者和員工的個人經驗、判斷力、才智、關系以及洞察力等。根據巴尼（1991）的論述，企業資源中的人力資源包括人力資源的數量、人員類型和人員結構.具體包括人員的培訓I、經驗、關系及視察能力。人力資源具有較大的可開發潛力，對企業尋求持續競爭優勢具有決定性的作用。例如,任正非（華為）、張瑞敏（海爾）、比爾-蓋茨（微軟）等知名企業家對企業今天成就的貢獻是毋廟置疑的。在技術飛速發展和信息化加快的知識經濟時代,人力資源在組織中的作用也越來越突出“但是，有價值的人力資源并非局限于企業家和高級管理者,對于很多企業而言,即使是最基層、最普通的員工,對企業成敗也有著重要影響。

（4）組織資源。與人力資源所強調的個體特性不同，組織資源強調的是組織整體的特性，包括保證公司有序運作的方式方法,具體表現為組織結構及類型、各種規章制度、計劃和控制協調系統、組織文化、企業內部和企業與環境之間的非正式關系。例如,在美國西南航空,為使航班能按時起飛，機組人員甚至飛行員都可以幫助裝運行李，這類合作及工作分擔顯示出員工對企業極高的忠誠度，使個體資源之間的關系成為企業的一種重要組織資源。

（5）產權資源。產權資源屬于無形資源的范疇,主要包括專利、專有技術、商業秘密、商標、品牌、聲譽等（豪爾，1992,1993）。無形資產具有極強的獨享性和擴散效應，其價值增值的速度要高于其他任何資源。

任何企業由于其所在的產業、市場、發展階段和自身的能力與特點不同，資源的多少和資源的水平不同，對企業戰略的影響程度也不相同。因此，對不同企業來說,企業資源的重要程度就有所差異。

（二）企業內部能力分析

企業能力是指公司協調整合資源以完成預期的任務和目標的技能,簡稱能力。這些技能存在于公司的日常活動中，這就是說,存在于公司做決策和管理其內部過程以達到公司目標的方式中。概括起來說，企業的能力是組織結構和控制系統的產物。這些系統規定;在公司內部如何做出決策、在哪兒做決策、公司要獎懲的行為以及公司的文化和價值等。根據定義,企業能力也是企業的無形資源，但企業能力不存在r公司中的單個人員身上，而更多地體現于在公司范圍內個人之間相互作用、相互配合和做出決策的方式匕如果沒有能力，資源很難發揮作用，也很難增值。但能力本身并不能確保企業能有效地構造和實施一個戰略，只是它能使企業借助其他資源來實現戰略的構造與實施。能力包括企業管理層的管理技能和團隊及協作等。在華為，技術和市場部門之間的協作即是企業能力的一種體現。能力的基礎是企業的人力資本。企業的能力（如表4-1所示）通常表現為職能方面，另外一些能力具有跨職能和綜合性的特點。

企業能力類型				舉 例
職能管理能力		財務管理能力		盈利能力、償債能力、運營能力
		人力資源管理能力		有效的激勵體系、吸引人才的能力
業務管理能力		研發能力		快速的產品革新、獨到的工藝、較強的基礎研究
		市場開發能力		敏銳的市場意識、準確的市場定位和恰當的促銷、有效的分銷和物流體系
業務管 理能力	制造能力		敏捷制造、精密制造、復雜制造
	項目管理能力		完整的信息管理體系、僖息分析和加工、商務電子化的能力
跨職能綜合能力	學習能力		良好的學習氛圍、企業通過實踐進行學習的能力
	創新能力		鼓勵創新的氛圍、有效的創新組織和管理
	戰略整合能力		與上下游之間的良好關系、有效的戰略聯盟、有效的組織結構、健康的企業文化和企業變革能力

在當今的競爭格局中，傳統的資源條件（如勞動力、資金、原材料）仍然是企業獲取競爭優勢的來源，但相對于過去而言，它們對競爭優勢的貢獻度已經減少了許多,一個重要的原因在于，與這些資源相關的競爭優勢（如成本、速度、品質等）會被要素的國際化流動所部分地抵消。在這個背景下,企業的內功要做到與眾不同，必須考慮發展出一些不同的資源整合與轉換能力,這些能力不應該被對手廣泛地占有,也不應該便利地被對手所模仿，當然，也不能簡單地被對手轉移走。看似困難的任務,卻被不少的企業完成了,正因如此，它們獲得了強有力的競爭優勢。例如,肯德基在世界上80多個國家開設有14000多家肯德基餐廳，每天接待1200多萬名顧客。1987年進入中國,20多年時間肯德基已有3000多家連鎖餐廳，而很多中國餐飲企業開到5家分店時就無法做到規范管理。這就是企業的內部能力,就是做到競爭對手不可想象和無法做到的事情。

每個企業都有某些超過其他企業的價值活動。美國聯邦快遞公司的優勢在其工作系統可以保證在第二天將用戶的包裹遞送到美國的任何地方；麥當勞的獨特能力是其遍布世界各地的幾千家店可以向用戶提供幾十億個質量和口味相同的漢堡包;長虹集團的能力體現在其產品有一個很高的性價比，而海爾的優勢與其服務網絡和質量有密切的聯系，這些公司之所以成功就在于它們認識到自己能做什么，并因而確定了相應的戰略同樣.世界上也有很多不成功的公司，一個共同的原因并不是這些公司缺少相應的資源與能力，而是它們難以認識到這種資源與能力并有效地加以利用。