伴隨著CRM的發展，現代商業銀行呼叫中心作為重要的客戶服務手段，在客戶服務、自助交易、數據庫營銷等經營活動中起著不可替代的作用。國內各家銀行的呼叫中心已經成為商業銀行品牌策略中的重要組成部分，由于客戶群體的不斷擴大和服務要求的不斷提高，各家銀行的呼叫中心服務規模不斷擴大，呼叫中心管理壓力已經成為銀行經營活動中一個沉重的負擔。如何始終保持呼叫中心對外服務的品質不斷提升，如何保證呼叫中心持續提高客戶服務的專業化水平，如何有效地管理這樣一個規模日趨龐大的專業機構，如何不斷將新業務、新服務納入這樣一個與傳統業務模式截然不同的機構中，如何策劃新的服務模式和產品，如何使這樣一個日趨龐大機構始終保持活力，如何應對人員結構需要不斷優化調整而帶來的管理壓力和規避法律風險，這一系列課題被赫然貼上管理層的揭示版。

在這樣的情況下，很多銀行開始選擇將呼叫中心服務外包給，更為專業的管理機構進行運營管理。但是隨著外包服務的展開，新的課題又擺在銀行管理者的面前。作為銀行重要的服務手段、交易渠道、企業品牌陣地，呼叫中心的外包服務并不是可以撒手不管，而是要在更高的層次上開展呼叫中心的外包管理工作。

外包目標的確定和外包商的選擇

外包目標通常有很多種：成本型外包、專業分工型外包、戰略協作型外包。大多數外包服務企業，往往以運營成本降低作為自己的競爭優勢，一些銀行也恰恰為了節省系統建設成本和運營成本而選擇這類外包。這種情況多見于一些規模較小或呼叫中心并沒有成為重要的業務領域的銀行。還有比較多的銀行將呼叫中心的服務質量作為首要選擇指標，因此選擇在呼叫管理上更為專業的外包企業進行專業化外包。這類銀行經常是規模相對較大，對客戶服務品牌建設尤為重視；電子銀行業務剛剛起步，并且將電子銀行業務作為重要的發展方向；缺乏大規模客戶服務中心管理的經驗積累或對呼叫管理的專業化程度要求目標比較高。還有少數企業由于戰略合作上的意義或集團化的要求，將呼叫中心資源進行整合，形成戰略型外包，這種情況多見于金融企業集團或相互參股的戰略伙伴企業。無論是哪種選擇，都與銀行自身戰略需求相關，因此，外包的選擇必須明確要為銀行企業帶來什么樣的價值。

正是由于外包目標的不同，對外包服務商的選擇必然不同。銀行呼叫中心服務作為融合心理學、金融知識、營銷學等多學科的復合型服務機構，對人力資源的需求往往要求比較高，這樣就決定了外包呼叫中心的成本優勢一定不是在人力資源成本上，而是應該在管理效率和系統運營模式中體現利潤。因此，在選擇成本型外包時，尤其要關注外包服務商的人力資源構成，避免由于人員素質過低而造成客戶服務水平下降。當一個銀行選擇進行專業分工型外包時，需要將外包服務商對專業知識和技能的掌握情況作為重點考察指標，以做到成為銀行專業化服務鏈條中的一環。當一個銀行選擇戰略協作外包時，由于外包服務商與本企業的戰略合作關系，需要明確各自的優勢，使有優勢的一方的來承擔相關的外包服務，以達到各取所長、共贏的目標。

呼叫中心外包管理

銀行呼叫中心在外包過程中，必須要確定銀行自身對外包商的運營監管工作。由于銀行業業務的特殊性，決不可將客戶服務一包了之，必須派駐管理團隊進行外包呼叫中心的管理工作。派駐管理團隊代表銀行方與外包運營方進行交涉過程中，無須干涉外包方的自身管理工作和管理人員任免，但要根據合同約定對服務品質進行監督和管理。

現場派駐管理人員對外包管理起著至關重要的作用。首先，把好上崗條件關。由于銀行服務具有比較強的專業性，僅僅靠知識庫解決服務咨詢及投訴是很難達到良好效果的，因此必須實行崗前業務知識培訓，合格上崗，才能保證外包后服務品質不降低。其次，要重點做好現場巡檢工作。一方面可以解答座席代表遇到的生僻知識點，一方面可以有效避免座席代表在服務過程中發生有損銀行聲譽的情況。在客戶營銷活動中，要通過現場巡檢防止個別座席代表竊取客戶信息，尤其防止借用銀行信譽進行的犯罪活動。第三，要嚴把質檢關。銀行管理團隊要親身參與質檢工作，以保證通過“強插”、“強拆”防止“事故”，并通過質檢不斷促使外包服務滿足外包服務商與銀行簽署的SLA。第四，要定期對運營數據進行分析。通過數據分析，合理控制銀行成本支出，有效管理座席租用規模和人員冗余，在話務量低谷階段可以適當安排電話營銷、客戶回訪等任務來填充業務量，補充租用座席的工作負荷。第五，要密切與外包服務方進行溝通協調，共同制定外呼策略和話術，尤其在電話營銷過程中，要最大化地提高外呼效率，提高成本收益率。第六，要有效進行培訓管理。銀行管理團隊要對日常培訓管理進行監督和審核，以確保培訓質量滿足新產品、新環境、新客戶的需要，并確保培訓技能和技巧符合銀行企業形象的要求。第七，代表銀行方對外包方的履約能力和履約水平進行評價，確保銀行的合同權益。

現場派駐管理人員除了進行現場監督與溝通外，還要肩負向銀行管理機構匯報情況，溝通聯絡的作用。現場派駐管理人員應定期報告外包服務運行情況，溝通主動營銷、催收、催繳活動的計劃和要求，反饋外呼活動的結果和問題。
可以這樣講，外包管理降低了銀行管理人員對操作性的關注，但卻要增強對品質和安全的關注。做到有效的外包管理，派駐管理團隊要不斷提高自身的管理水平和活力，通過有效溝通和堅持原則保證銀行的利益。

呼叫中心外包后的銀行內部管理

呼叫中心外包后，管理行為發生了較大的變化。作為現代銀行業的呼叫中心在職能逐漸由咨詢、投訴的渠道轉變為“交易渠道、營銷工具、銷售窗口、內部資源調度中心”。這樣的轉變，要求呼叫中心外包后，相應地要加強和優化銀行內部的管理。

首先，需要制定投訴處理的管理流程是充分發揮呼叫中心客戶服務渠道作用的先決條件。由于呼叫中心外包后，各類投訴信息的傳遞和處理成為各類問題解決和改善客戶體驗的突出矛盾，外部呼叫中心已經不適合直接進行投訴的處理和跟蹤。在這樣的情況下，要通過制度約定充分發揮派駐現場管理團隊的作用，使他們能夠成為各類投訴的接收者和跟蹤管理者。銀行應賦予他們相關的職責和權利，以最短的溝通路徑和最快的處理方式，盡快將投訴與當事部門進行溝通和解決，以便座席代表能夠在有效的反饋時間內對客戶投訴做出反饋。

第二，需要制定外呼服務的相關制度和流程。通過該制度和流程完成行內各個機構在外呼催收、催繳業務上的需求如何遞交、違約嚴重程度、時限、所需要的反饋等信息，以便呼叫中心執行外呼任務。通過該制度和流程完成行內各個機構在外呼營銷業務上的呼叫列表、產品信息、服務手段、預約辦法、直郵配合等業務設計方案，以及最為重要的是銷售確認和傭金提取方式。通過該制度和流程完成行內客戶關懷工作的委托內容、呼叫列表、約定時間、反饋手段等信息的交互，以提高效率。

第三，需要提高銀行內部對呼叫中心的使用效率。應促使行內各個條線盡量多地通過呼叫中心以低價、便捷的方式進行客戶服務和主動銷售工作；應積極為各項業務策劃相關呼叫中心應用和策略；應積極將外包呼叫中心所能提供的交叉銷售產品及時反饋給行內各個業務部門，以便形成交叉銷售，取得利益最大化。

呼叫中心外包管理人才的培養

呼叫中心在外包后，管理人才的培養將成為一個重要的任務。傳統的自營性呼叫中心在管理上的要求已經發生了較大的改變，原有的管理團隊在外包管理上需要逐步扭轉思路，將操作性管理轉變為品質和安全的管理。首先要加強產品設計人才的培養，將關注點更多地轉移到怎樣策劃和設計呼叫中心產品來滿足銀行經營戰略的需要和擴大呼叫中心的運營能力；其次要加強運營管理人才的培養，將關注點轉移到分析和監測運營效率上來，以保證租用成本的效益最大化，并應進行主動的、有計劃的峰谷工作量補償；第三要加強培訓師的培養，外包呼叫中心的培訓體系中不可或缺的培訓資源是銀行業務培訓師，新產品、新特色的培訓工作由銀行方承擔的效率將會更高，同時，培訓師資源同時也可以成為銀行內部培訓的重要資源，可以發揮著雙重的作用。

呼叫中心外包模式下的客戶服務管理并不是以甲方的權利制約外包方，而是一個充滿智慧和創造性的工作。良好的管理不但能夠真正使外包服務達到銀行外包的初衷，而且可以通過管理團隊的工作為銀行帶來超值的回報。

作者代軍為哈爾濱銀行科技發展部總經理。