根據呼叫中心離職員工的反饋和數據收集，六成的離職原因是因為職業發展前景，其他原因為企業文化，團隊氛圍、家庭、健康、績效等。現在的呼叫中心職場都是80后的主力、90后的新力軍局面，這些被稱呼為新生代員工的他們（在選擇堅持留任或流失時）注重那些方面的考量？管理層該如何下手才能迅速、有效地控制現在的局面。根據調查訪談排序如下：

1、良好的發展空間，能夠得到職位晉升（發展的動力——自我實現）； 92%

2、融洽、愉悅的團隊氛圍（人際關系——安全需求）； 82%

3、有好的上司，能得到上司的理解、認同和支持（尊重需求）； 75%

4、更多的學習機會，能得到能力提升（社會需求）； 63%

5、基于自己的付出，能得到適當的回報。

我們根據員工最在乎的原因去尋找改善的空間，整合后有三大問題

•上司尊重、良好的團隊氛圍——團隊建設

•如何讓員工滿意——員工滿意度

•職業發展前景——員工敬業度

一、團隊建設——全面推動基層管理者班組長成長

對于占基數最大的一線員工來說，他們最關心的問題、他們的行為導向往往都和一線小組長密不可分。作為高層管理者，很多時候主要是負責做出一些決策性的決定，但是對于公司政策、制度的實施和推行，很多時候會落在基層管理者的身上。也因為客服所處崗位的工作性質與一般的崗位不同，所以基層管理者（班組長）在企業中被賦予的角色不僅是一個管理者，他們是員工行為的指引者和影響者。與一線座席最息息相關的只有他們，他們的角色和地位是不可替代的。

關于班組長的選撥、培育可以請參考《客戶世界》九月刊文章《呼叫中心一線班組長選撥培養策略》。

二、員工滿意度——讓員工知道他們很重要！

每一個呼叫中心的管理者都希望通過員工向客戶提供高品質的服務從而提高客戶滿意度，培養更多的忠誠客戶，并帶給公司的持續經營、低成本和高利潤。這是一個很完美的想法，并且大多數呼叫中心一直朝這個方向努力，所以我們需要保證員工有意愿（主動）、有能力地持續向客戶提供高品質的服務，而驅動員工向客戶提供高品質服務的關鍵點在于員工自身的滿意度。

理據和效應：

1958年開始，哈佛商學院三位教授用8年的時間做了研究、跟蹤，證明了一個原理——服務利潤鏈，并將研究成功發布在合著的《服務利潤鏈》一書中，做出一個滿意鏡模型”。滿意鏡”反映了服務營銷的本質，它對顧客滿意與員工滿意之間的緊密聯系做了一個形象的比喻，其含義是：在服務企業里對工作感到滿意的員工會用自己的熱誠悉心為顧客服務，使顧客體驗到愉快的服務經歷、獲得稱心如意的服務結果，而滿意的顧客會用自己的贊揚、忠誠和合作回報員工，對員工產生一種正面反饋激勵的效果，從而在顧客下次光顧時員工會表現得更加熱情和周到，顧客也就會更加滿意。

根據滿意鏡”效應：在呼叫中心服務行業中，如果我們員工的滿意度很高，那離職率應該比同業要低，但勞動生產率和服務質量很高，顧客滿意度和忠誠度相應很高，而高度的顧客忠誠自然會帶來企業的持續經營、低成本和高利潤。

高離職率帶來的不良反應：

1、客戶滿意度下降

2、員工工作品質下降

如果呼叫中心近段時間的數據中反映客戶滿意度下降，那就需要思考產生服務差距的原因在哪里？例如聲音不夠甜美熱情，表述生硬，受理缺乏靈活性、主動性，銀行政策變動等。

首先我們了解呼叫中心造成服務差距的因素一般會產生在服務接觸中。呼叫中心員工是代表企業向顧客提供各種服務解決方案，員工個人（正面、負面）能量、狀態的改變都會轉化為服務因素（其他刺激物）的形式向顧客轉移，這些刺激或者改變最終被顧客感知并形成對所接受的服務評價。另外，CC的員工在強大情緒勞動下80%犯的錯誤跟業務技能是無關的，是心態導致。如果我們花80％時間試圖強化業務知識和技能，其實從績效跟蹤上，數據會告訴我們改變甚微。

例：這段時間我的績效很差，剛剛組長又找我蘿卜大棒”雙管其下溝通了一個多小時，現在我還沉浸在低落的情緒中，沒有精神、也沒有熱情接客戶電話。

例：這段時間總是加班，搞得我上班開始就覺得壓力很大，感覺身體很疲倦，情緒一直很低落。客戶這個問題這么模棱兩可，我覺得可能這么處理吧（不愿尋求幫助、確認）。

3、團體氛圍充斥負面能量；

敬業度不高的企業、團隊，每個人都很煩、忙、盲，員工們私下議論的話題都會帶有負面能量，從而容易產生不良后果：團隊整體績效的下滑，老員工對新員工（能力）的抱怨，新員工缺乏關注、輔導導致成為逃兵”等。每一個鏡面所發射出來的都是一個模糊而壓抑的狀況，每個員工都抱怨工作壓力大，員工都不知道自己工作的目標是什么？為了指標？為了公司？還是為了自己？自己做了這么多，這么辛苦，公司知道嗎？高層了解嗎？付出會得到相應的回報嗎？

在聽到員工關于（公司、工作）某方面不滿意的時候，呼叫中心的管理層需要很謹慎地問自己：這是單獨的個案還是群體的問題？這個員工的不滿意是否反映了一個群體的行為、觀念？因為呼叫中心是人力密集型場所，個體行為形成效應影響群體行為，而群體行為也決定個體行為。關于心態的問題很少是個人因素造成的，大部分和氛圍、環境有關，所以管理層必須思考會不會是一群人都面臨了同樣的問題并設法通過各種途徑收集更多資料。

提高員工滿意度建議：

1、廣開言路，找出真正讓員工不滿意的要點并挑選影響最大的幾個源頭先落實解決。

如果管理層能經常和基層員工進行有效溝通（或者建立渠道能聽見員工聲音），就能了解員工的所思所想，使員工的意見有一個向上傳遞的渠道，還能消除不必要的誤會，也能使員工及時直接了解公司最新的方針變化并不斷進行自我調節。其實員工和高層直接面對面溝通是一個很好的互相增進了解的平臺，也非常有利于整體文化環境的建設，因為現在我們的員工都是80、90后，這一代人有屬于他們的明顯特征和思維、行為方式，更好地了解才能更好地引導和管理。個人認為做好員工溝通有幾個要點：

1）、要建立固定的模式定期舉行并持之以恒；

2）、高層一定要出席，并聆聽員工的想法；

3）、員工反映的問題盡量記錄，關鍵是一定要有反饋；

4）、建立高層信箱，更好地進行信息收集并保護員工權益。

2、通過廣泛宣傳，讓一線員工知道不只是顧客很重要，你們才是企業最寶貴的資產。

換句話說，作為服務型企業應特別注重內部營銷，為員工鼓勁。通過廣泛宣傳，讓一線員工知道不只是顧客很重要，他們也很重要，沒有他們的積極幫助和參與，公司就無法生存，以此改變員工的態度和感知，樹立他們的自尊心和自信心。

3、讓員工知道管理層為他們做了什么。

雙向的信息溝通交流是很重要的，建立溝通交流渠道及信息發布渠道，讓所有的員工了解你為他們爭取了什么，實施了什么有益于他們的舉措。例如雖然我們暫時可能會一起面對一個糟糕的狀況，但是管理層通過了什么舉措并為大家爭取到了什么，這個情況什么時候可以改善。

其實高層做了很多，但是很多高層人員背后的努力和心血都無法一一呈現，所以員工一直會有感覺，認為自己是被索取而沒有得到。其實只要他們進一步了解高層的努力和付出，就會心存感恩并更努力給予回報。

4、加大對班組長管理的投入和支持，讓班組長做高層的眼睛”和耳朵”。

因為小組長是最基礎的一線管理組，他們隊一線員工的支持和管理是員工對企業產生歸屬感、敬業度的主要源頭。在呼入大團隊中，班組長就是最核心的力量。所以對這只力量一定是給予充分重視和投入。讓班組長關注每一個個體（群體）的心態及面對的問題，并定期進行管理溝通，認真聽取員工對公司管理和部門管理建議，了解一線基層員工的思想動態，并做好跟進和反饋。

5、以人為本，塑造環境氛圍

以人為本”是花旗企業文化的核心。花旗銀行始終認為人是第一位的要素，人才是保持企業領先的關鍵，因此花旗一直奉行充分開發和高效利用人力資源”的政策，其中一條就是聘用、培養并留住最優秀的人才。

同樣，除了要培養、留住現有的優秀人才，還需要創造適合的企業大環境去培養、留住更多的人才。企業環境是員工生存的環境，每一口呼吸都會帶出來的，每一張臉上看得見的。如何讓員工更加有干勁、自信、負責、勇敢、有主人翁精神？首先企業要讓員工有足夠的安全感和被重視感，然后員工才能把企業作為重要的伙伴或家人并愿意為了共同的遠景而奮斗、自我激勵以及成長，就是因為這里是我最重要的伙伴，所以我必須把每一件事做好、認真把客戶每一個需求處理好、認真教導新員工……因為家是我寶貴的財富，所以我責無旁貸。

在環境氛圍塑造方面有些很簡單但很見效的原理（例如參考破窗原理”），把我們所希望宣導、塑造的環境氛圍用宣傳海報的形式表現出來，海報上就那幾個字：如優質、尊重、高效、合作、關懷等，清晰描述出來，潛移默化，不久后就會顯出效果。

三、職業發展前景——員工敬業度

滿意的員工不一定是敬業的員工，并為公司帶來利潤；但是敬業的員工一定是能為公司帶來效益的員工。那如何測評員工的敬業度呢？我們可以參考這個理論。

理據和效應：

蓋洛普花了 60 年時間對企業成功要素的相互關系進行了深入的研究，建立了描述員工個人表現與公司最終經營業績之間的路徑——蓋洛普路徑。其中最重要的一個理論：一個公司營業額的增長是源于我們有一定的忠實顧客群和愿意為他們服務的員工，這些高度敬業的員工就是我們獲得成功的關鍵因素之一。蓋洛普通過對12個不同行業、24家公司的2500多個經營部門、11萬名不同公司和文化的員工進行了數據收集和分析，發現這12個關鍵問題最能反映員工的保留（繼續為公司雇傭）、利潤、效率和顧客滿意度這四個硬指標，這就是全球最經典的員工敬業度測評工具——蓋洛普Q12 測評法。

這 12 個問題的有機排列具有一定的內在邏輯關系，蓋洛普將解答這12個問題的過程比做登山，并將具體的問題比喻為登山途中的四個驛站。

1、大本營——我的獲取（Q12 的第1、2 問題，）

當員工取得一個新職位時，他的需求是最基本的，他想知道企業對他有什么要求、他將掙多少錢，甚至他也會很關心上下班的路途、是否會有一間辦公室、一張寫字臺、乃至一部電話。此時員工一直在想的問題是——從這個職位我能得到什么”。

2、 一號營地：我的奉獻（Q12 的第3 ～6 個問題）

當員工爬到一定高度，他的視角會發生變化，他想知道自己是否稱職，向自己提出這樣的問題——我在目前的崗位上干得好嗎？別人認為我很優秀嗎？如果不是，他們又是怎樣看待我的？他們會幫助我嗎？”這四個問題關注的焦點是個人的自尊心和價值：不僅能幫助員工了解自己是否勝任現職，而且能幫助他了解別人是否看重他的個人業績和價值，是否打算對他的發展投資。

3、二號營地：我的歸屬（Q12 的第7 ～10 個問題）

如果員工在一號營地”得到了滿意的答復，他很快他就會到達二號營地”。在這兒他會問自己：我屬于這里嗎？”他真正想知道的是自己是否適應周圍的環境。

4、三號營地：共同成長（Q12 的第11、12 問題）

三號營地”是登頂前的最高階段，在這兒，員工關注的重點在于共同成長、學習和進步。

敬業度低的困境及思考：

1、離職率偏高、優秀人才的流失以及由此引起的惡性循環。

在一定情況下員工離職并不一定是壞事，那些可替代性較高的員工在人才市場上不會緊缺，新進員工的到來也有利于增加企業的活力。我們關注的應該是這些員工真實的離職原因是否是由制度管理引起，還是員工個人原因，我們希望可以從中發現一些管理上的漏洞以便盡快制定相應的人力資源政策進行調整和改善。因為離職員工對企業的情況比較了解，他們的正面/負面宣傳往往更具有說服力和影響力，對于任何企業來說良好的口碑和企業形象是十分重要的。

對于資深員工的流失應把握一個度，因為資深員工基本是各個崗位上的骨干及后備人才，而2～3年資深員工離職的原因基本上都和職業發展前景有關。其實公司應該有后備人才培養計劃，但通過訪談了解到最多的是資深員工對此的迷茫，他們不知道公司是否有計劃把他們作為人才進行進一步的培養，不知道什么時候可以得到升遷，不知道公司發展計劃是怎樣？在無法找尋到自己方向的時候，員工往往選擇出走。

因為身邊資深員工的流失（對周圍座席和團隊的影響最大）和新員工遠遠沒有及時補充到位，導致加班在較長的一個時間內存在，對現有座席造成了更大的工作壓力：骨干流失——新人不能及時到位——新人培養周期長、產能低——壓力增大（身體負擔重）——病假人員增多（含其他）——工作壓力更大（什么時候才能停止加班？）——更多流失。這也形成了一個惡性循環。

2、敬業度低對在職員工的影響；

在敬業度低的企業氛圍中，當在職人員的工作壓力增大時非常容易產生身體、心理疲倦以及冷漠的情緒，從結果表現上反饋到客戶層面就是我們的服務質量下降、客戶滿意度降低以及各種工作質量、服務態度的問題。

3、敬業度低對企業的影響；

在敬業度低的企業中員工們都只關心自己，沒人關心企業，沒人在乎企業的發展及前景。員工關注的是個人需求的滿足，而不是企業的長遠目標。

提高敬業度的建議：

1、建立意見反饋機制

在具體工作中，員工難免會對公司或部門的一些管理行為產生意見或理解性的偏差，從而影響工作情緒，而這些意見并非都適合直接告訴直接上級。從公司的管理流程上講，應該有這樣一個第三方”來收集員工的意見并將這些意見整理、歸類，然后直接反映到最高層或公司管理部門，這也是對各級管理人員的一種監督方式。這種意見反饋應該是書面式的和正式的，并且要納入公司的規章制度中，要明確進行意見反饋是一個正常的工作內容。

其實很多員工反映的現象中，經過挖掘我們可以發現很多管理、制度上值得改善的地方，如為什么某個團隊的員工會說公司的績效政策對他們不公平（這里指的是一個團體），經過我們的數據分析和挖掘，我們可以發現的確因為有些班次、時段的特殊性，針對這些團體員工所設定的績效就更需要考慮很多可能忽視的細節。也許這些方面我們能做得更好，并能和員工達到雙贏。

2、管理層的關懷和支持

對于職場人來說，除去公司給的薪酬福利之外，還應該重視一種情感投資。因為客服工作的性質，很多員工都會不自覺地覺得在公司的話語權很小。讓一線員工真實感受到高層人員對他們的尊重、關懷和支持，對于員工來說是一種最好的直接激勵，從而他們會更加肯定工作的意義和目標并產生更大的效能。

很簡單，在最繁忙的時候高層人員親自到現場去走走看看、拍拍員工肩膀說句辛苦了”，你們是我們的驕傲”等等溫馨的話語或者親自送瓶水、送個水果放在員工桌面，甚至親自幫員工打杯水，僅此而已。我們說過，呼叫中心是一個人員高度集中，其極富感染力的地帶，同樣，正面能量的傳遞也是如此迅速和影響重大。在一起很重要，不要讓你的員工感覺他們是孤軍作戰，告訴他們，團隊在支持他，領導在注視他、期待他。

3、完善職業生涯體系建設

完善職務升遷體系是為了使每一位員工都感覺到在公司工作有發展前途，職務的晉升是對員工工作的肯定和嘉獎。使員工明確自己的職業規劃路線，即可以向專業深度發展也可以向管理發展。其實現在公司現在也一直進行后備人才培養計劃，但如果只是針對部分的骨干、精英，難免會打擊到普通員工的積極性，所以在設計職業生涯的時候需要參考更多國際先進的理念和方法。

3.1、關于骨干精英和普通員工。說骨干和精英是我們后續發展的重要力量，但成長不僅僅是公司給他們設計好一條路讓他們去走，就如你考上大學，那你就后續無憂了嗎？路設計好了，他們也需要有這個意愿（動力）去走。所以一開始的設計應該是降低門檻，提供更多人以更多的機會。其中有意愿（內在成就動力）的會努力去爭取資源，去達到晉升的標準；如果沒有意愿的，即使他績效再好、能力再強。我們也不能強迫他。因為在人與人的交往中，態度往往比能力重要！

3.2、關于平等的學習機會。

學習和發展的機會應該是人人平等的，不要設置等級或因崗位、因人而異。不要把資源都集中在一部分人身上，可以多分配點給其他人（例如班組長）。對于其他優秀的員工，或者普通的員工，他們也有自己的想法、才能或者潛質，多給他們一些外部培訓或者和高層溝通、接觸的機會，讓他們了解更好地了解公司、管理層，他們可以是很好的企業文化宣傳大使。所以學習機會應該是開放和平等的，可以設立平等機制讓員工去競爭、獲取。

3.3、不拘一格用人才。

許多呼叫中心行政組別從事或負責某些方面工作的同事80%以上都是從一線員工成長起來的，前期的成功晉崗也說明了他們的能力，這部分員工里面不乏能人。換句話說：是不是一定是績效好的資深員工才能競聘班組長呢？一個普通的品管員難道就不符合應聘班組長或者呼入經理的條件呢？這是一個考驗管理智慧的問題。缺乏管理經驗可以累積，但是人（能力、素質）是不可變的（參見勝任素質）。有些人的確有展現出很好的發展潛力（特別是今后較長一段時間內的發展潛力），也具備相應的素質模塊，如綜合分析能力、承受壓力的能力、可信度、忠誠度及決策能力等。為什么不大膽啟用呢？或者可以設置副手跟崗學習，累積管理經驗。人才是資本，企業花了很長時間才培育出適合的人才，如果發現，一定不要放過。

作者為銀行業專職培訓師。來源：ccmw