答案有以下兩種不同的聲音：

@難：要用有限的人接通更多的電話，想縮短通話時長還要追求更高的客戶滿意度；想要質檢不扣分但還要盡快掛電話；想不加工資還想要降低流失率；想要員工滿意但是還要讓客戶感知好，想降低成本還要提升客戶滿意度，想讓公司滿意、員工滿意、客戶滿意……

@不難：運營就是一個越做越簡單的過程。隨著團隊的日趨成熟，運營也會越來越簡單。

在我看來，雖然一千個人眼中有一千個哈姆雷特。但，一千個客服中心的運營方式其實差別并不大。那么如何讓客服中心的運營變得簡單些？其實抓住幾個關鍵步驟就好了。

一、明確客服定位、運營指標

客服中心是為了客戶而存在，為客戶的滿意度、忠誠度，還為了客戶的推薦值，客戶的口碑傳播。但是實際上客服中心的運營管理不是受客戶的約束，而是取決于公司對于服務的定位。就像每個公司想給客戶提供的服務深度不一樣，自然服務的策略也不一樣。即是，運營指標。但是在運營指標的背后是公司的服務戰略。服務戰略也許沒有人能明確說出來，但實際上每個公司都對客服中心有基本的定位，而這些定位決定了客服中心將以何種方式實現指標。

舉個例子。可以這么說，不追求接通率的客服中心基本都是假客服中心。但是在追求接通率的方式上差別卻是很大的。有些公司試圖通過提升員工技能；有些公司資源豐富，希望通過更新換代軟硬件系統、知識庫等；還有些公司通過優化流程提升。但，有些公司通過硬性掛電話實現。（即，系統設定好通話時長，只要時間一到，系統自動斷線。）

二、如何實現運營指標？

在確定了服務定位、服務理念，運營指標后，就要考慮如何實現指標了。

客服中心的管理和任何管理都一樣，管理無非分為兩大方面：管人、管事。而在這兩者中，先管理哪一個？

估計很多人會說，先管人啊，因為任何事情都是通過人來實現的。錯！應該先管事。

比如說，你不確定好員工的薪酬待遇，如何能招到人呢？如果不確定好流程，讓員工根據什么解答客戶的問題呢？又如何讓質檢判定對錯呢？而如果質檢標準不確定，又如何讓員工知道怎么回答是對的，怎么回答是錯的呢？

所以，運營管理首先要管理事，把臺子搭好了，員工才知道該如何唱戲。

那么，在管理事情上面，都包括哪些呢？

1、必須建設好流程。大到每一個客服中心，小到每一個團隊，流程建設好是前提。而流程不單單包括業務流程，還要包括部門之間的協調流程，后臺支撐的流程，管理的流程等。

2、設立相應的質量檢驗標準。質量檢驗標準既體現了服務理念（服務理念決定了評分的方向），也要以流程為依據。（所以很多公司的員工和質檢員的矛盾本身，不是質檢員的問題，而是流程的問題。質檢員只不過是替罪羊。）

3、合理的績效管理。介于人和事中間，因為績效管理本身屬于運營體系，屬于事情的部分，但卻直接決定了員工的工作表現。應該說，如果一個團隊的工作積極性不高，基本上都是績效管理的問題。績效管理的考核方式通過影響每個人的收入從而牽引了員工的注意力，決定了員工的行為，從而影響了集體的心態和工作積極性。

4、完善的培訓。培訓師的專業度和班組長的輔導能力共同決定了員工的整體技能。應該說，培訓做得不到位，哪個指標都好不到哪里去。

5、質檢、培訓、現場管理三大支柱部門的配合。管理是合力，這三者之間如果不能相互配合，則勢必形成梭子、魚和老鷹的故事”----都拉一輛車，但是方向卻不同，所以車勢必一動不動，但是每個人卻都花費了巨大的力氣。

所以，為什么前期的運營管理會很難，就是因為需要建設大量的管理機制。而在運營的過程中也是要不斷的維護和優化各管理機制的。

管理人，說起來簡單的三個字，但是內部的工作量卻是無窮大的。

客服中心的團隊管理，與其說要管理好一線員工，不如說先輔導好班組長。班組長是兵頭將尾，是連接員工和公司的橋梁、是具體的實施者，客服中心的管理效力很大層面上取決于班組長。班組長強，則團隊強；班組長弱，則團隊弱。

班組長的核心管理能力是溝通技巧、輔導技巧和激勵員工的技巧；班組長的核心素質是責任心、專業度和自省力；目前，從對眾多客服中心班組長的能力測評結果來看，班組長最為欠缺的是運營分析能力，最需要提升的工作習慣是工作的主動性和創新能力。

客服中心的員工管理需要做好以下幾個步驟：

1⃣ 從公司的層面建設好相應的晉升、評定和激勵機制。

2⃣ 建設好良好的文化氛圍，培養員工對工作的認同感。

3⃣ 班組長的個性化的激勵技巧，能夠根據不同員工的實際情況解決個性化的問題。