在眾多行業(yè)面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，企業(yè)致力于提高成本效益的基礎(chǔ)上，必須開發(fā)出與眾不同的能力來構(gòu)成其核心能力。為此，企業(yè)有必要把一些耗費(fèi)資源卻毫不增加其核心能力的工作外包，然后重新把這些資源調(diào)整到增加其核心能力方面。企業(yè)也需要通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以獲得那些自身并不擁有和無法開發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

一、物流外包日趨盛行

當(dāng)今經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的一大趨勢(shì)就是外包。對(duì)企業(yè)來說，將某些業(yè)務(wù)職能交給外部去執(zhí)行、開發(fā)和管理是可以接受的事情。企業(yè)從擁有資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｗ⒂讷@得或掌控資產(chǎn)的能力，這種理念的轉(zhuǎn)變是非常重要的。事實(shí)上，擁有實(shí)體的資產(chǎn)已經(jīng)變成了一種負(fù)債。當(dāng)越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到有效的供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)成功的重要意義而尋求競(jìng)爭(zhēng)和贏利的手段時(shí)，紛紛進(jìn)行業(yè)務(wù)外包、出售實(shí)體資產(chǎn)和精簡(jiǎn)“瘦身”等活動(dòng)。

尤其是那些IT行業(yè)的廠商，例如制造計(jì)算機(jī)芯片的公司，把制造計(jì)算機(jī)芯片視為其核心能力。當(dāng)然，他們有財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和信息管理等內(nèi)部職能，但一個(gè)費(fèi)錢又費(fèi)力的職能也許就是物流了。與其在倉(cāng)庫(kù)、卡車及人員上去投資，并花費(fèi)資金來維持其運(yùn)轉(zhuǎn)，不如將物流外包出去，這在財(cái)務(wù)上也是最有吸引力的。換句話說，企業(yè)可以選擇一個(gè)或多個(gè)3PL伙伴，甚至是4PL公司，以減輕自營(yíng)物流的負(fù)擔(dān)，集中精力在自己擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)和能力上，在降低成本的同時(shí)，提高靈活性和運(yùn)作效率，改善顧客服務(wù)。

二、物流外包尚需磨合

雖然大多數(shù)企業(yè)對(duì)外包物流予以認(rèn)同，但只有少數(shù)企業(yè)是從戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的需要來考慮外包的。全球各地使用3PL的首要原因通常都是出于成本的考慮，其次才是服務(wù)、關(guān)注核心能力等。物流向3PL的轉(zhuǎn)換需要企業(yè)面對(duì)一些新的挑戰(zhàn)，建立新的合作關(guān)系，但3PL關(guān)系破裂的事情有時(shí)也難以避免。

埃森哲咨詢公司調(diào)查了《財(cái)富》1000家公司中汽車、消費(fèi)品、零售、工業(yè)設(shè)備和運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)的150位高級(jí)經(jīng)理，他們被問到關(guān)于近期和遠(yuǎn)期的外包動(dòng)因，哪些因素阻礙了他們更有效地利用外包？他們期望的投資回報(bào)是什么？

調(diào)查結(jié)果顯示，87%的人認(rèn)為自己的公司至少外包其經(jīng)營(yíng)中的一個(gè)方面。例如，27%的外包信息技術(shù)，27%的外包物流或分撥，25%的外包顧客服務(wù)與技術(shù)支持。在回答者中，仍有三分之二說他們?cè)诮窈蟮?8個(gè)月里沒有在其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展外包的計(jì)劃。

在當(dāng)前如何利用外包和外包提供的戰(zhàn)略可能性之間存在明顯的隔閡。不過，在許多公司打算更具戰(zhàn)略性地進(jìn)行外包之前，顯然還有必須逾越的障礙。雖然經(jīng)理們一直認(rèn)為外包基本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠提高作業(yè)效率，可很少人愿意把外包作為一個(gè)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的工具。

大約48%的經(jīng)理在調(diào)查中說擔(dān)心經(jīng)營(yíng)失控是影響外包發(fā)展的最大障礙；19%的調(diào)查者談到組織中的文化障礙；14%的人提及有潛在的支出；11%的認(rèn)為存在對(duì)外部組織長(zhǎng)期的依賴；有6%的人提到減少的供應(yīng)商關(guān)系和協(xié)同能力是增加利用外包的障礙。

研究也發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們需要一個(gè)很快的投資回報(bào)率。四分之一的反饋者希望在前6個(gè)月取得投資回報(bào)。大約半數(shù)希望在7到12個(gè)月內(nèi)獲得。對(duì)快速的投資回報(bào)率的需要導(dǎo)致企業(yè)采取一些短視的方案替代那些可能需要長(zhǎng)期完成的經(jīng)營(yíng)變革行動(dòng)。

三、外包物流不是放棄物流

在任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)開始之前，設(shè)計(jì)一個(gè)說明詳盡、合法有效的合同。同樣重要的是，編制一個(gè)手冊(cè)，包含所有將應(yīng)用于合同的政策與流程，并按照主合同把它們匯編到一起，這也應(yīng)成為經(jīng)營(yíng)的正式計(jì)劃中的組成部分。而企業(yè)開發(fā)這種手冊(cè)的難易程度取決于他們?cè)谝韵氯N情況中所處的位置：

1.有些企業(yè)已經(jīng)有物流規(guī)范和流程，這能相對(duì)容易地在外包作業(yè)中使用。
2.有些企業(yè)對(duì)自身流程的掌握程度不夠，不足以把其轉(zhuǎn)化為一個(gè)全面綜合的手冊(cè)。
3.有的企業(yè)依賴物流公司來開發(fā)規(guī)范與流程。

顯然最理想的屬于第一類。但許多企業(yè)屬于其他類型。這種情況下，讓物流公司參與到適當(dāng)流程的開發(fā)中是重要的。但另一方面，企業(yè)允許物流公司單方面地開發(fā)這樣的流程也帶來麻煩。制定作業(yè)流程必須是共同的努力，因?yàn)槊總€(gè)關(guān)系都是獨(dú)特的，有其自己一套需求和挑戰(zhàn)。

規(guī)范和流程是成功外包實(shí)踐的路標(biāo)。正如你在一個(gè)陌生的國(guó)家沒有地圖就無法著手旅行，沒有客戶或物流公司會(huì)在對(duì)流程和期望缺乏了解的情況下開始外包過程。更為重要的是，相互認(rèn)同的流程將有助于明確責(zé)任。各方了解他們及其企業(yè)所負(fù)的責(zé)任是絕對(duì)必要的。曾有一家廠商簽約由某物流公司來經(jīng)營(yíng)配送中心，廠商派出一名代表到配送中心去負(fù)責(zé)雙方的溝通，可惜在第一批貨物裝運(yùn)前，雙方就在配送中心的布局上產(chǎn)生了爭(zhēng)執(zhí)。廠商代表堅(jiān)持自己有缺陷的方案而不接受物流公司的建議，結(jié)果運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間和作業(yè)成本大大超出標(biāo)準(zhǔn)，物流公司從關(guān)系的第一天就開始賠錢了。這成為了雙方矛盾的導(dǎo)火索，沖突不可避免地發(fā)生。廠商埋怨物流公司的作業(yè)流程和實(shí)踐能力有限，物流公司堅(jiān)持認(rèn)為是無效率的布局所致。如果對(duì)責(zé)任和義務(wù)事先有清楚的說明，此類問題完全可以避免。

近些年來，許多3PL公司轉(zhuǎn)向一體化的物流服務(wù)，同時(shí)提供兩種或更多的功能。當(dāng)3PL公司提供更多的附加服務(wù)或增值服務(wù)時(shí)，也就意味著物流公司的服務(wù)范圍在客戶的供應(yīng)鏈內(nèi)擴(kuò)展，雙方的跨企業(yè)界面增加了其他的跨職能領(lǐng)域，以及適當(dāng)?shù)慕M織之間的整合。這時(shí)，雙方應(yīng)共同尋求一種供應(yīng)鏈機(jī)制，利用一體化的供應(yīng)鏈觀點(diǎn)進(jìn)行重新審視或調(diào)整規(guī)范與流程。

作為一體化機(jī)制的一部分，3PL公司在合作中有必要任命一名客戶經(jīng)理來協(xié)調(diào)提供給客戶的特殊服務(wù)，并作為和客戶聯(lián)系的專一接口。客戶經(jīng)理可視為聯(lián)絡(luò)員，通過協(xié)調(diào)第三方和廠商之間的服務(wù)與合同，影響著雙方的外部一體化。按照交易成本理論，為特定客戶安排客戶經(jīng)理也可以被當(dāng)作一個(gè)特殊交易的投資。當(dāng)然，這種投資是用人，而不是設(shè)備。對(duì)于那些準(zhǔn)備提供增值服務(wù)活動(dòng)的3PL公司來說，利用客戶經(jīng)理有助于使3PL公司提供的附加服務(wù)更為成功。因?yàn)?PL公司提供的這些服務(wù)不同于傳統(tǒng)意義上的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等服務(wù)，在這些服務(wù)中，包含了對(duì)特定客戶作業(yè)的重要說明。傳統(tǒng)服務(wù)本質(zhì)上是通用的，而個(gè)性化的定制服務(wù)實(shí)際上是特殊的，或者說是專用的。

四、建立成功的物流外包關(guān)系

物流外包已經(jīng)成為許多企業(yè)視為一項(xiàng)有價(jià)值的戰(zhàn)略，但任何物流職能的外包都需要認(rèn)真計(jì)劃、實(shí)施與管理。在開始時(shí)的有效計(jì)劃和協(xié)調(diào)能保證平穩(wěn)地過渡。企業(yè)必須確定在整合流程上有詳細(xì)的計(jì)劃，以便項(xiàng)目能夠得到跟蹤，也必須有暢通的溝通渠道，以及高層管理部門的支持。審慎的3PL選擇，建立服務(wù)和支持體系，制定對(duì)3PL公司明確的績(jī)效期望，一致的績(jī)效評(píng)價(jià)，將確保良好關(guān)系的建立。以下步驟可供實(shí)施物流外包的企業(yè)參考。

1.擬定外包戰(zhàn)略。應(yīng)該結(jié)合自營(yíng)方案，對(duì)外包進(jìn)行審慎的考慮與衡量，了解自己的目標(biāo)和3PL需求，明確的目標(biāo)將有助于建立選擇3PL的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)包括IT能力、聯(lián)盟伙伴、顧客服務(wù)和文化匹配。這將幫助發(fā)現(xiàn)各種選擇的相關(guān)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

2.制定嚴(yán)格的物流服務(wù)提供商選擇程序。從開始就應(yīng)把提供商納入到過程中，檢查其行業(yè)來源、現(xiàn)有客戶和財(cái)務(wù)狀況，認(rèn)真分析管理水平、戰(zhàn)略方向、信息技術(shù)狀況、勞動(dòng)關(guān)系和企業(yè)文化及相容性。

3.明確定義自己的期望。大量的外包關(guān)系之所以不成功，在于不切實(shí)際的期望。物流公司通常在提交標(biāo)書時(shí)，對(duì)為之服務(wù)企業(yè)的運(yùn)輸能力、規(guī)模及頻度等方面的信息了解得不充分，企業(yè)對(duì)自身的物流活動(dòng)也缺乏準(zhǔn)確的或詳細(xì)的認(rèn)知。此外，提供服務(wù)的成本，特別在信息技術(shù)方面，往往被低估或有誤解。這樣的結(jié)果會(huì)引發(fā)物流公司的成本計(jì)算及合同執(zhí)行不能反映實(shí)情。

4.簽定有效的合同。詳細(xì)列出責(zé)任、期望與解決問題的方法，建立激勵(lì)機(jī)制做到雙方利益共享，以提高作業(yè)水平與生產(chǎn)率。

5.制定良好的規(guī)范與流程。給物流公司一個(gè)作業(yè)說明書，并包含全部規(guī)范、流程與其他外包合同有效執(zhí)行的必要信息。

6.發(fā)現(xiàn)并避免潛在的沖突點(diǎn)。雙方應(yīng)經(jīng)常注意可能發(fā)生的沖突點(diǎn)，提前發(fā)現(xiàn)它們并制定一個(gè)處理程序。

7.與物流伙伴有效溝通。缺乏溝通是僅次于缺乏計(jì)劃的又一外包關(guān)系失敗的原因，必須在作業(yè)的所有方面進(jìn)行頻繁的和雙向的溝通。3PL公司必須被看作企業(yè)的延伸，納入客戶企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中。
8.衡量績(jī)效、溝通結(jié)果。當(dāng)關(guān)系建立的時(shí)候，雙方應(yīng)該對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)予以明確，取得一致與進(jìn)行溝通，并定期衡量績(jī)效。

9.激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)物流服務(wù)提供商。根據(jù)良好的績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，絕不能想當(dāng)然。問候、表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品或宴請(qǐng)等都可成為激勵(lì)的方式。

10.成為一個(gè)好的伙伴。良好的伙伴關(guān)系能使雙方受益。為自己及其自己的客戶服務(wù)的物流服務(wù)提供商的能力影響通常會(huì)影響到你自己的績(jī)效。

來源：決策資源網(wǎng)