不久前，凱捷高調地將其成長峰會選在中國召開——這一舉動背后透露的信息是：中國市場將成為公司未來成長的重要支撐。

在凱捷亞太區副總裁Salil Parekh看來，中國的“國企信息化”浪潮和穩健的大型國有銀行無疑為公司提供了大量機會，這些潛在業務“在未來五到十年都是增長的亮點”。眼下，凱捷在廣州已形成針對財務流程的BPO中心，其設在昆山的2000人規模的技術外包中心也將在9月正式交付使用。

　　無獨有偶，印度最大的軟件公司塔塔幾乎同時向中國伸出了橄欖枝。就在去年底，塔塔在天津高新區成立了全球服務交付中心。事實上，直到2006年，公司才在中國市場嘗到甜頭——它獲得了中國銀行價值1億美元的外包大單，這也是本土迄今為止發出的最大外包單。如今，塔塔已然將中國視為“全球化戰略重點國家”和集團的銷售中心。

　　外包服務商們希望，向新興市場的戰略轉移能幫助公司平安地渡過危機。此外，它們開始尋求通過進一步提升價值鏈來穩住舊的“根據地”。用一位外包商的話說，“要讓客戶覺得，現在它們來找我們，不一定是為了節省成本，更多是為了價值”。

　　尋找新利潤

　　身為印度人，Salil Parekh深切地感受到印度外包業受到的巨大沖擊。在其看來，印度公司60%的外包業務來自美國，這部分業務中的50%專注于金融服務。若再細分，金融服務中的三分之二來自于銀行，三分之一來自保險業。如今從財務表現看，印度的IT公司前三年一直保持30%的高增長，而今年的增長預期是零，甚至是負5%。不久前，美國總統奧巴馬還表示，些將工作外包到海外的美國公司任何稅收優惠，以此讓他的經濟刺激計劃在美國創造或挽救350萬個就業崗位。

　　無奈之下，類似于塔塔這樣的大企業已開始降低薪酬，壓低價格，希望多賣一些訂單來“提高員工的板凳率”。同時，外包商們不得不尋找新的利潤增長點。他們意識到，“下一輪增長”的亮點不再僅僅建立于廉價勞動力上，創新與高附加值才是成長的最大動力。

　　創新在很大程度上指的是開拓新興市場——這也是外包公司維持凈利率的慣常做法。以塔塔為例，其在新興市場的計劃包括顯著改善在金磚四國的業務，以及拓展全球交付中心網絡等。

　　凱捷的做法則很好地詮釋了“未雨綢繆”的優勢。五年前，凱捷就開始有意識地發展政府公共服務，這部分業務從8%的收入貢獻上升到了如今的26%。“通常在經濟危機下，政府總是帶頭花更多的錢，這就為凱捷提供了機會，也大大分散了風險。”Salil表示。在金融服務上，凱捷則盡可能地與客戶簽訂五至七年的長期合約，“有的大型項目甚至一年就能提供相當于200億人民幣的收入”。

　　在此基礎上，外包商們正瞅準機會“逢低吸納”，通過并購進入更高利潤的外包領域。不久前，印度HCL科技有限公司以4.4億英鎊收購了從事SAP軟件咨詢的英國公司Axon，這也是印度IT服務公司有史以來的最大交易。在此前幾個月，HCL還收購了從事BPO外包的英國Liberata公司的人壽和保險金業務部門。通過這兩筆交易，居于二線的HCL得以“登堂入室”進入整個歐洲的高端IT市場，和Infosys等一線大佬平起平坐——關鍵的是，印度公司比歐美同行具備更低成本的優勢。

　　除了高端的咨詢業務，工程服務外包也是印度公司增長最快的新領域之一。有研究機構稱，印度未來有望成為全球的設計中心。比如，Satyam公司花大力氣建立了能“在計算機上生產整車”的工廠實驗室，并試圖讓汽車供應商們將整個設計過程外包給它，由它提供一站式服務；馬恒達公司正向其電信客戶銷售安全硬件和軟件，這些產品能清除網絡垃圾，防止黑客入侵；Wipro則開發出了這些產品應用于手機上的芯片。

　　“20年前印度在信息技術外包領域所經歷的一切將在工程外包領域重演。”薩蒂揚軟件有限公司（Satyam）的一位高管表示。

　　流程再造

　　對凱捷而言，如今的趨勢是如何在數量不變的雇員中產生更高的利潤。盡管新項目的需求減少，但大型金融機構在依賴外包商多年后仍需要這種服務。關鍵在于，外包商如今應更關注如何幫客戶進一步降低成本，優化運營。

　　這就涉及到外包商內部的流程與結構再造。凱捷的做法是，通過相對標準化與系統化的模塊，將不同客戶的訂單放在同一個平臺上完成，來降低成本。“例如，你在寫源代碼時用的是同一種方式，那么出錯的幾率就變小，這對快速交付有很大的益處。相反，靠個別工程師設計編碼會在產品質量上引起大量不確定因素。”Salil稱。

　　換言之，這種流程的創新就好比是工業品制造商從研發室里研究出的成果。波士頓全球化業務高管之一托馬斯認為，印度企業現已意識到如何重塑業務流程，通過流程的更加順暢來提高工作效率。

　　與此相對應的是凱捷的“人員金字塔”戰略。Salil解釋道，每個項目都有一些比較初級的員工與高級的項目經理，為了降低成本，公司必須雇傭更廉價的金字塔底層的大學畢業生。這也推動了公司在工業化流程上的投入，即把復雜流程拆分后讓初級員工完成。并且，即使初級員工出現跳槽，公司也能迅速地找到替代者。

　　在此基礎上，凱捷正不斷提高離岸業務的比例，將服務從客戶現場轉移到印度或中國等低成本國家來交付。從人員規模上說，凱捷在印度的員工從10年前的50人增長到當前的22000人，業務比例也從五年前的2%提高到了25%。

　　“通過擴大離岸交付平臺，同一個員工可以產生更大的利潤。換句話說，離岸的比例越高，項目的溢價就越大，這是一個很好的抗壓舉措。”

　　除了再造供應鏈，凱捷對一些成本節約的細節也不放過。如果某個項目需要員工出差到客戶現場，公司會再三權衡，商討能否通過電話或視頻的方式解決，來降低差旅的費用。

　　不過，凱捷的這些努力對利潤有多大的提振作用，目前還尚無結論。Salil樂觀地相信，通過細致的流程再造與令人興奮的亞太市場給予的空間，凱捷一定能毫發無傷地度過經濟危機。