企業(yè)集團因下屬企業(yè)眾多，人力資源管理跨度大，為了實現(xiàn)有效的人力資源管理，一般在總部設(shè)立人力資源管理機構(gòu)的同時，在二級機構(gòu)、三級業(yè)務(wù)單元中也設(shè)立了人力資源管理機構(gòu)。這種傳統(tǒng)的金字塔管理架構(gòu)，試圖實現(xiàn)集團從上到下對下屬企業(yè)人力資源管理的意圖，但在現(xiàn)實中由于管理跨度大，機構(gòu)龐大臃腫，導(dǎo)致人力資源運營效率非常低下。看上去人力資源管理人員不少，但實際上因為機構(gòu)分散和重設(shè)，無法形成合力。人力資源管理仍然停留在低層次上運行，無法實現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理。如何提高人力資源運營效率，擺脫行政事務(wù)，將人力資源管理的重心轉(zhuǎn)移到人員素質(zhì)提升、企業(yè)戰(zhàn)略績效落實和人力資源能力建設(shè)上來呢？人力資源共享服務(wù)中心的構(gòu)建為這一轉(zhuǎn)變提供了新的途徑。

一、共享服務(wù)中心及其特點

共享服務(wù)中心（ Shared Services Center， SSC）的產(chǎn)生，起源于大型組織內(nèi)部為提高效率、降低成本而實施的資源共享與資源整合的組織變革。共享服務(wù)是指將組織內(nèi)原來分散在各業(yè)務(wù)單元進行的事務(wù)性工作和專業(yè)服務(wù)工作（如行政后勤、維修支持、財務(wù)收支、應(yīng)收賬款清收、投訴處理、售后服務(wù)、物流配送、人力資源管理、IT管理服務(wù)、法律事務(wù)等）從原業(yè)務(wù)單元中分離出來，成立專門的部門來運作，從而實現(xiàn)內(nèi)部服務(wù)市場化，通過為內(nèi)部客戶提供統(tǒng)一、專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化的高效服務(wù)而創(chuàng)造價值的運作模式。共享服務(wù)實現(xiàn)了組織整合資源、提高效率、降低成本的目的。

共享服務(wù)中心是通過對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實現(xiàn)組織內(nèi)公共流程的標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。作為一種戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)架構(gòu)，共享服務(wù)以客戶服務(wù)和持續(xù)改進的文化為核心，實現(xiàn)價值導(dǎo)向服務(wù)，促使組織在更大范圍內(nèi)，甚至在全球范圍內(nèi)能夠集中精力于其核心能力，從而使各業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造更多的附加價值。

最早使用共享服務(wù)中心這一管理模式的是美國福特公司，20世紀(jì)80年代初，福特就在歐洲成立了財務(wù)服務(wù)共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機構(gòu)。90年代初期，惠普、道爾、和IBM也相繼做出這樣的決定。國內(nèi)企業(yè)海爾集團、新奧集團、中國網(wǎng)通等也正在使用共享服務(wù)中心管理模式。

二、人力資源共享服務(wù)中心

人力資源共享服務(wù)中心（Human Resources Shared Services Center，簡稱HRSSC）是指企業(yè)集團將各業(yè)務(wù)單元所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案人事信息服務(wù)管理、勞動合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務(wù)等）集中起來，建立一個服務(wù)中心。該中心為集團所有的業(yè)務(wù)單元提供人力資源管理服務(wù)，業(yè)務(wù)單元為其支付服務(wù)費用。通過人力資源的共享服務(wù)中心的建立提高人力資源的運營效率，更好的服務(wù)業(yè)務(wù)單元。而企業(yè)集團的人力資源部門則專注于戰(zhàn)略性人力資源管理的實施，使人力資源管理實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

人力資源共享服務(wù)中心是一種新的管理模式，它是一個獨立運作的運營實體，引入了市場運作機制，卻為企業(yè)內(nèi)部服務(wù)。它通過服務(wù)創(chuàng)造價值，它的本質(zhì)是由信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運作管理模式的變革和創(chuàng)新。

三、構(gòu)建人力資源共享中心的目的和意義

構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心的目的是為了整合專業(yè)資源、降低運營成本、提高運作效率和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

1、集中服務(wù)、降低成本。企業(yè)集團創(chuàng)建人力資源共享服務(wù)中心后，集團內(nèi)所有業(yè)務(wù)單元的人事行政工作集中起來統(tǒng)一由共享中心來完成。共享中心不行使人力資源的管理職能，它與業(yè)務(wù)單元是服務(wù)與支持關(guān)系，依據(jù)業(yè)務(wù)單元的需要，提供服務(wù)，集中服務(wù)有利于資源的集中利用形成規(guī)模效應(yīng)，達到從規(guī)模中實現(xiàn)效益的同時降低成本。

2、服務(wù)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。共享服務(wù)中心通過集中服務(wù)，建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，通過專業(yè)分工，打造專業(yè)化的隊伍來提供專業(yè)服務(wù)，減少和避免以前分散在各業(yè)務(wù)單元中的因人力資源工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一造成的不公平性和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一致造成的偏差。從而提高人力資源政策執(zhí)行的公平性，提高員工滿意度。

3、提高效率、聚焦戰(zhàn)略。集中的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，提高了人力資源的運營效率，也使集團人力資源部門擺脫行政事務(wù)專注于戰(zhàn)略性人力資源管理，聚焦于員工能力提升，團隊建設(shè)和戰(zhàn)略績效的落實。

建立人力資源共享服務(wù)中心后，業(yè)務(wù)單元可以更加專注于核心業(yè)務(wù)的開展，提高業(yè)務(wù)單元的運營效率，從而使其更加專業(yè)化，更具有競爭力。同時人力資源共享服務(wù)中心在與業(yè)務(wù)單元服務(wù)的過程中，增進與業(yè)務(wù)單元的合作伙伴關(guān)系。

四、人力資源共享
服務(wù)中心的職能

人力資源共享服務(wù)中心一般具有三個方面的職能，集中的人事行政服務(wù)、人力資源專業(yè)咨詢服務(wù)、人力資源業(yè)務(wù)伙伴。

1.集中的人事行政服務(wù)。共享服務(wù)中心的主要職能是提供集中服務(wù)，因此共享中心要建立專業(yè)化的人事服務(wù)隊伍，制定專業(yè)的服務(wù)流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，來滿足內(nèi)部客戶的需求。這些人事行政服務(wù)主要包括人員招聘、薪資核算、福利發(fā)放、社會保險繳納、勞動合同管理、人事檔案管理、人力資源信息、職業(yè)培訓(xùn)、員工溝通、投訴建議處理等。因此企業(yè)集團的人事共享中心要設(shè)立相關(guān)的專業(yè)部門開展專業(yè)活動如招聘部，專門負(fù)責(zé)招聘，類似于內(nèi)部獵頭；薪酬福利部，負(fù)責(zé)薪酬的核算與發(fā)放，社會保險的繳納、異動、勞保福利的發(fā)放等。培訓(xùn)中心，負(fù)責(zé)新員工培訓(xùn)，員工技能培訓(xùn)，管理人員培訓(xùn)等。員工關(guān)系部，負(fù)責(zé)員工勞動關(guān)系管理、勞動合同管理（合同簽訂，變更、勞動爭議處理）、員工檔案管理、員工投訴，員工建議管理。人事信息中心，基于管理信息系統(tǒng)專門建立人事信息，生成各種管理報表供管理決策使用。

2.咨詢服務(wù)。共享服務(wù)中心要建立專業(yè)的咨詢機構(gòu)負(fù)責(zé)為業(yè)務(wù)單元提供人力資源專業(yè)咨詢，包括人力資源規(guī)劃、素質(zhì)模型構(gòu)建、人事測評、薪酬設(shè)計、薪酬調(diào)查，績效管理制度設(shè)計，培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)課程開發(fā)、培訓(xùn)體系建立等專業(yè)性的工作，指導(dǎo)人事行政服務(wù)中心開展服務(wù)活動。

3.業(yè)務(wù)伙伴。主要是共享中心的人員主動跟進業(yè)務(wù)部門的發(fā)展需要，進行調(diào)研，了解其人力資源管理需求和員工的需求，制定解決方案，調(diào)整人事政策或者與咨詢服務(wù)部門的專家一同提出解決方案，由人事行政服務(wù)中心來執(zhí)行。

人力資源共享服務(wù)中心中業(yè)務(wù)伙伴”職能是市場部”了解客戶的需求，掌握客戶的需要，應(yīng)該具有前瞻性，要了解業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)單元保持良好的溝通，及時把業(yè)務(wù)單元的需求傳遞。咨詢服務(wù)”是智囊機構(gòu)，為業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)咨詢服務(wù)，幫助業(yè)務(wù)單元完善管理，改善流程，宣傳和推動人力資源管理政策、企業(yè)文化的落地。人事行政服務(wù)”是執(zhí)行機構(gòu)，負(fù)責(zé)對政策、制度的落實，以執(zhí)行和服務(wù)為主。

五、人力資源共享服務(wù)中心的組織模式

根據(jù)企業(yè)集團的規(guī)模、業(yè)務(wù)的形態(tài)、產(chǎn)業(yè)的分布狀況來決定共享服務(wù)中心的組織構(gòu)建，如果企業(yè)集團的業(yè)務(wù)單元集中在同一個地區(qū)，則建立集團統(tǒng)一集中的共享服務(wù)中心即可，如果業(yè)務(wù)遍布全國甚至全球，就可以按照區(qū)域建立分區(qū)域的人力資源共享中心，區(qū)域人力資源共享中心負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的人力資源服務(wù)。跨國公司大都按照區(qū)域建立了人力資源共享中心。如果產(chǎn)業(yè)眾多，且無關(guān)多元化，則考慮按照產(chǎn)業(yè)建立人力資源共享中心，是服務(wù)更加專業(yè)化和具有針對性。

六、人力資源共享服務(wù)中心的構(gòu)建過程

構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心一般必須經(jīng)過下面幾個步驟：

1、項目論證和啟動階段。在此階段要認(rèn)真仔細的對項目進行論證，研究實施變革后的利弊和可能出現(xiàn)的問題及應(yīng)對措施。在項目論證中要爭取企業(yè)高層管理者的支持，同時要宣傳培訓(xùn)，增強員工對共享服務(wù)概念的認(rèn)識。

2、設(shè)計和構(gòu)建共享服務(wù)模式階段。這個階段是項目實施的核心階段包括選擇共享服務(wù)的內(nèi)容、范圍、服務(wù)的對象，費用收取的結(jié)算方式。共享中心的選址、服務(wù)內(nèi)容的流程、共享技術(shù)的確定等。

3、實施階段。實施階段的重點是按照設(shè)計的共享服務(wù)模式，進行組織建設(shè)、人員選定，運營規(guī)則的制定，相關(guān)服務(wù)的渠道的貫通等。

4、運營階段。運營階段的關(guān)鍵是滿足客戶需求，不斷提高服務(wù)水平、保證財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)。

5、提高和改善階段。通過運營，發(fā)現(xiàn)問題及時改進，不斷完善體系，改善流程提高運營質(zhì)量和財務(wù)指標(biāo)。

七、構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心所面臨的挑戰(zhàn)

人力資源共享服務(wù)中心是一種新的管理模式，在國外發(fā)達企業(yè)里已經(jīng)得到成熟的應(yīng)用，但在國內(nèi)的企業(yè)實施它，還面臨著不少挑戰(zhàn)，主要有觀念轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)、管理基礎(chǔ)配套的挑戰(zhàn)、信息技術(shù)支持的挑戰(zhàn)以及勞動政策法規(guī)方面的限制。

1、觀念的轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。習(xí)慣于金字塔式傳統(tǒng)管理的人力資源管理，面對集中的共享服務(wù)，由管理者轉(zhuǎn)向服務(wù)和支持者，這需要管理層的觀念做大的轉(zhuǎn)變。同時在實施了共享服務(wù)后如何實施集團統(tǒng)一的管理，這需要以新的觀念和意識來推動組織變革，適應(yīng)變革。

2、管理基礎(chǔ)配套的挑戰(zhàn)。實施集中共享服務(wù)的前提是管理流程的梳理，流程再造。管理基礎(chǔ)的提升、管理的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化。因此在實施共享服務(wù)中心構(gòu)建之前必須對組織的各種人力資源管理流程進行重新梳理和變革，只有這樣才能保證共享中心的順暢運行。

3、信息技術(shù)支持。實施人力資源共享服務(wù)，信息技術(shù)是基礎(chǔ)。因此企業(yè)要在組織變革，流程再造的基礎(chǔ)上引進管理信息系統(tǒng)，實施ERP，基于ERP的共享服務(wù)如虎添翼。只有應(yīng)用信息技術(shù)才能實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成，提高共享服務(wù)的效率，使跨地域的遠程服務(wù)與支持成為可能。

4、勞動政策方面的限制和障礙。目前我國的勞動合同管理、社會保險管理由于受政策的限制，尚屬屬地管理。因此在集中共享服務(wù)上還受到限制，無法實現(xiàn)跨地域的集中管理服務(wù)。

總之，構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系是一次組織變革和管理的突破，它受到各方面的限制也面臨著挑戰(zhàn)，因此企業(yè)要循序漸進，不可一蹴而就。