導讀：中央電視臺《經濟半小時》欄目播出了名為來自中國經濟年會的聲音：2010海外新機會”節目，以下為文字內容實錄：

　　剛剛過去的一年，更多的中國企業開始走出國門，目前還正在進行中的吉利并購沃爾沃、北汽并購薩博、兗州煤業并購澳礦等等，讓人印象深刻。

　　翻開2010年的年歷，中國企業在海外又會面臨著什么樣的新機會？在1月17日由中央電視臺主辦，中國國際經濟交流中心協辦，一汽大眾奧迪品牌作為合作伙伴的首屆中國經濟年會上，這個話題引起了眾多商業領袖和專家的關注，大家討論非常熱烈，就這個話題，我們也對與會的百名經濟學家企業家進行了調查，他們的答案會是什么呢？一起來看看。

　　海外并購仍是新機會？

　　調查問卷一：您認為海外新機會有哪些？

　　在百名被調查者中有一半的人認為海外并購是2010年的最大亮點，其次是外包服務，占到28%。這兩項總共占到被調查人數的近八成。另外有20%的人選擇海外消費市場。

　　在金融危機的背景之下，海外市場成為了很多企業都非常關注的一個市場，而且我們注意到很多企業紛紛走向海外。”

　　這是中央電視臺財經頻道日前舉行的中國經濟年會圓桌會議現場。這一輪的話題是海外新機會。參與討論的有中遠集團總裁魏家福，中國沙鋼集團董事長沈文榮，東方集團董事長張宏偉，博奇環保科技有限公司總裁兼CEO白云峰，東軟集團股份有限公司董事長兼總裁劉積仁。

　　說到海外，你們幾位其實都不陌生。我知道，目前你們的事業版圖當中其實都有海外這一塊，這樣好了，說一個可能最遙遠的海外，可能大家想像不到，你們海外的觸角已經經伸到了哪里？”

　　魏總，您隨著大船，到了很多地方。最遙遠的地方是？”

　　中國團隊帶著五星紅旗走向了世界所有有港口的城市和國家，所以我們的觸角是遍布全世界。”

　　陳偉鴻：遍布世界各地，這樣給我們后面四位都很有壓力呀，他們全都去了，你們也說一個特牛的地方，就是大家都想不到，你們的生意居然做到了這里。沈總。”

　　沈文榮：我們只有到巴西還有澳大利亞。因為我們鋼鐵就是要放那兒。”

　　陳偉鴻：您要選擇日本其實也沒有用武之地，所以還是選擇巴西澳大利亞，鐵礦石最聚集的地方。張總的國際化也早就開始了，現在最遠的觸角到了什么地方。”

　　張宏偉：我們15年前就在美國設立了公司，并且開辦了銀行，銀行沒倒閉，股票還很好，然后又發展到非洲東南亞，還有中亞地區和國家。”

　　陳偉鴻：云峰？”

　　白云峰：我最遠的觸角，接觸這個論壇我才想到，我們最遠的觸角已經到了巴西。非洲也有，歐洲也有，東南亞就更不用說了。”

　　陳偉鴻：：以后在巴西的街上注意看看有沒有長得像沈總的，跟他打個招呼。那一定是他，又去為鐵礦石的事奔波了。來，劉總呢？”

　　劉積仁：東軟的產品現在在40多個國家銷售，我們最遠的可能還是南美吧，南美巴西，秘魯，哥倫比亞。”

　　論壇上的各位商界領袖早已跨上了國際化的早班車。而全球金融危機的爆發讓那些過去只能望洋興嘆的國際頂尖的企業，似乎一夜之間變成了唾手可得的囊中之物。這些飛向國際化天空的新機會真真切切的來到了眾多中國公司面前。

　　廣東省廣晟資產經營有限公司董事長李進明：金融海嘯，別人又沒錢，我有錢，我就進軍澳洲收購，澳洲陸克文總理還要接見我呀。”

　　廣晟公司是一家國內知名礦業企業。2009年，海外成功抄底成為廣晟公司的重頭戲。2009年2月，廣晟公司旗下中金嶺南以4500萬澳元(合人民幣2億元)成功認購了澳大利亞PEM公司。時隔不到半年，2009年7月，廣晟投資2.1億澳元，獲得對PNA公司 19.9%股份的相對控股權，實現其布局東南亞的戰略。

　　廣東省廣晟資產經營有限公司董事長李進明：我的鉛鋅礦擁有量世界第一。我的鎢要打造國內翹楚，我的稀土也在國內獨一無二，所以我打造的這個東西現在已經非常成熟了。”

　　無獨有偶，大連遠東集團也是趁著金融危機的大好機會，全力進軍海外的公司。

　　齊樹民：這是我們正在并購美國一個企業的最后的收購協議，全球最大的一個鉆頭廠美國的格林菲爾德公司和他所下屬的所有品牌和所有的資產就歸到我們遠東集團名下了。”

　　遠東集團是全國唯一一家專門生產高檔鉆頭的企業，2005年開始在國外市場推廣。然而由于沒有品牌，推廣處處碰壁。一籌莫展的時候，機會降臨到了齊樹民的身邊。

　　齊樹民：應該說摘了天上的星星的感覺，我從事這個行業20多年，我最崇拜也看得最高的一個品牌企業能讓我們今天收購下來了，心情應該是比較爽的了。”

　　齊樹民收購了世界上最大的高速鉆頭廠——格林菲爾德。這次收購不僅使遠東集團的技術迅速跨越15年，而且可以占領其8個品牌的國際銷售渠道。不僅如此，格林菲爾德十年前曾經以11億美元價格被收購。而這一次，齊樹民僅以2千9百萬美元的低價，就使它變成了自己的企業。

　　齊樹民：是不是抄底我不敢說，總之我們這次收購應該是實現了一個比較優惠的收購。”

　　展望2010，參加論壇的眾多商業領袖和專家們認為，海外并購仍然是中國企業一個重要的新機會。

　　服務外包能否成為新機會？

　　相信2010，對于很多中國企業來說，海外并購仍然會是一個重要的機會。

　　但是目前來看，一些新的海外新機會已經開始進入我們的視線，相比較單純的并購，這些機會相對來說風險很小，而且立刻就可以給我們帶來真金白銀。

　　那么，這些新的機會會是什么呢？繼續聽一聽來自首屆中國經濟年會的聲音。

　　與海外并購同時獲得青睞的還有服務外包領域的機會。事實上，由于受到金融危機影響，當很多企業為經濟效益下滑、發展前景不明而擔憂時，服務外包企業卻卻逆風飛揚。

　　馬玉峰：我們這些客戶它為了去應對外界的變化，它要做成本的降低，那么在成本降低的過程中，最好的最直接的方式，對美國來講它就裁員，但是它裁員它的工作還要做，那么這些工作由誰來做，它就采取外包的形式，交給我們來實現。”

　　為了效益最大化，并且由于金融危機的打擊，很多企業為了降低成本，于是把生產經營中的某些環節主要是非核心業務交給更專業或者成本更低的企業來做，自己集中精力做最重要和最擅長的事。

　　美元左右，那么在我們國內，這樣一個5年左右的軟件工程師年收入在10萬多人民幣左右，那這里邊恰恰有一個空間，是什么呢，就是一個匯率的差價，所以我講，在美國用一個人，可以在中國用7個人。”

　　馬玉峰告訴記者，前不久，他們的一個美國客戶決定，從2008年底到2009年1季度，裁員20%到30%，從而節約800萬美元的工資成本，而將其中的一部分作為傭金，以服務外包方式把業務交給江蘇潤和公司來做。這樣，對美國客戶來說，既節省了成本，又會大幅提高軟件研發的效率。

　　馬玉峰：做美國的一些訂單，做軟件的開發，當我們白天在工作的時候，我們的客戶在家里睡覺，當我們下班了，我們把當天的工作做完的成果通過像互聯網，通過電子郵件，通過其它的通訊方式，我們把成果可以快速地發過去，那么對方醒來了，他就看到我們的成果，他可以繼續去做他后續的工作，他后續工作完成了，在他下班的時候他把一些內容要求再提出來，那么通過郵件，通過其它的方式同樣發回來，我們又再醒來了，又繼續工作，可以這么說，這種方式實際上是24個小時是連軸在轉。”

　　與南京這些服務外包企業有著異曲同工之處的是東軟集團的。東軟在2009年一舉收購了3家芬蘭手機軟件公司。對于這些收購來的公司，董事長劉積仁充滿信心。

　　因為這樣的一個收購，我們明年在這個方面的業務肯定是50%以上的成長。”

　　事實上，劉積仁認為，服務外包早已不再是簡單意義上的降低成本。它已經成為中國企業成長的新渠道。也是各國企業正在進行的全球化戰略布局方式，2010年，對中國眾多的軟件企業擴張來說，軟件外包無疑仍是一個難得的新機會。

　　劉積仁(論壇現場)：如果今天問到說IBM是一個美國公司，但是它事實上已經60%，70%的員工是印度人和中國人，這樣一種結構調整，才使得IBM在今天這樣一種情況下還能保持它的競爭能力，這樣的調整也使得許許多多的跨國公司不得不進行調整。東軟現在合作的伙伴二十多家世界五百強的一流的跨國公司，所有談的內容都是一個，要跟我們聯合在一起，過去我們叫外包，現在這個概念已經完全不一樣了，現在我們叫開放式創新，大家在一起做專利，一起在做項目，原因是它在歐洲所花的一塊錢到這可能變成了3塊錢，4塊錢。”

　　海外新機會 餡餅還是陷阱？

　　通過海外并購走出國門，成為一個國際性的企業，這是很多中國企業的夢想。但是在這方面我們不乏沉痛的教訓，像上汽收購韓國雙龍等等，很多收購都是以失敗告終，這些并購不僅沒有給我們打開通往國際市場的通道，反而讓中國企業損失慘重。那么2010年，當我們再次面臨這些機會時，我們如何能夠分清這些機會是餡餅和陷阱？繼續關注我們來自中國年會的報道。

　　盡管很多企業都認為金融危機成為海外發展的重要發展契機，但是在我們設計的這份調查問卷中，當問到中國企業進行大規模海外并購的時機是否到來時卻出現了明顯的分歧。持贊同和反對意見的人分別為52%和46%。

　　世界經濟最困難的時期已經過去，但是我們迎來的是最復雜的一年，也就是說在2010年世界經濟以及各國經濟都會存在很多的不確定性，我們產生這些新機遇的同時也會帶來很大的風險。”

　　與丁志杰持類似觀點的中國外匯投資研究院院長譚雅玲認為企業了解自己的實力很重要。

　　在中國發展的速度非常快，全世界的期望值非常高的時候，我們的企業可能在中國地位和中國形象這個大背景下，我個人認為容易高估自己，把自己的實力的水平的素質評估可能會比較高，但是中國的企業的能量或者企業的資質在中國范圍之內的比較并不等于在國際范圍之內的比較。”

　　不僅是經濟學家在擔心，各位商界企業家也有著自己的憂慮。

　　中國海洋石油有限公司董事長傅成玉：對于企業經營來說，任何時候都要謹慎，不僅是我們看金融危機的時候要謹慎，經濟發展非常好的時候更要謹慎。”

　　聯想集團董事長柳傳志也道出了自己的心聲。聯想收購IBM的事情至今依然備受爭議。

　　因為都在中國打過嘛，但出去以后對國際市場畢竟還不是很了解，尤其是那種就是業務要混成一起的，組成一個團隊的這樣的業務。你能不能很好地進行磨合，讓西方的管理人員調動他的積極性，但是又能很好地控制得住，這些都是要看火候的，要看并購人本身的底氣，你對行業真了解，真能掌握，能控制，你就敢做這事，不然的話，反正中間是一定會有火花出來。”

　　事實上，中國企業海外并購的道路并不平坦。2004年上汽集團出資5億美元，控股韓國雙龍汽車公司，這是中國汽車企業首次并購國外同行業企業。然而由于在并購之初，上汽對韓國國內復雜的法律環境、勞資糾紛估計不足，又缺乏管理韓國企業的國際性人才，結果導致當初設想中的技術合作、技術引進毫無蹤影，韓國公司中國化”的計劃也已經成為泡影。富通是一家以經營銀行及保險業務為主的國際金融服務提供商，在歐洲公司中排第 20名。2007年11月，因次級債問題富通股票已連續四個月下跌，中國平安出資238.7億元控股富通。然而由于前期缺少對富通凈資產預判的經驗，這筆曾經讓人興奮的海外投資，卻讓平安遭遇滑鐵盧。就在平安收購富通后不久，富通集團轟然倒塌。此外，TCL收購法國的湯姆遜，聯想收購IBM、中鋁收購力拓，中投公司投資黑石和摩根斯坦利，也都相繼虧損，失敗，或者至今很難證明是一個成功的收購。因此，看似機會難得的海外抄底，在許多時候也不得不讓人捏了一把汗。

　　我覺得要小心，不能頭腦過熱。我特別擔心的就是趁著這個時機有很多人有抄底的想法，想去兼并國外的公司，實際上我覺得這是非常危險的事情。”

　　陳偉鴻：：但很多人覺得機會難得，不趁這個時候出手什么時候出手？”

　　機會到了，是時機了，但是不可盲目，這是非常重要的一點，現在我已經知道有我的朋友當中有出手收購國外公司實際上已經造成了包袱，很多企業是得不償失的。”

　　陳偉鴻：這樣的海外機會到底是餡餅還是陷阱呢？哪一個可能性大一點？”

　　我的觀點是全球化，海外并購兩重心，選擇好并購對象就是機緣，選擇不好那就是陷阱。”

　　海外新機會 我該怎么做？

　　看來擁有一雙慧眼，識別餡餅和陷阱，顯得至關重要。同時，很多國外的企業對于來自中國的并購等等，懷有很多的不信任，有的甚至是敵意，像吉利并購沃爾沃的過程中，來自各方面的阻力曾經非常巨大。看來在全球化的今天，我們需要的不光是一雙慧眼，同時我們還需要考慮，怎樣才能更好的獲得對方認同？對于這些問題，參與首屆中國經濟年會的商業領袖和專家又是怎么看的呢？一起來看看。

　　調查問卷三：您對中國企業海外目前的市場開拓現狀滿意嗎？

　　在這個選項行中有74%的人選擇了不滿意。占到了被調查人中的絕大多數。這也是我們這次調查問卷中意見比較統一的一個答案。那么究竟如何開拓海外市場呢？

　　請專家，請國際上的專家來幫你研究。”

　　哪些方面的專家呢？”

　　你比如說投行、會計師、律師。”

　　剛才您提到擺脫風險的方式之一是請一些專家，就在這個時候張宏偉先生舉了一個反對牌，反對的是這一點是嗎？”

　　張偉宏：我想回答的問題是，海外并購確實是兩重性，關鍵的核心問題不是聘請中介機構，而且我的經驗是中介機構是最不可信的。”

　　你有過這個慘痛的教訓嗎？”

　　最可信的是什么呢？你的國際化團隊。你要收購的目標你有沒有這樣的能駕馭這個項目的國際化團隊。這是你的核心，如果我們都依靠于中介機構。中介機構別忘了，它就是來賺錢的，它做成了賺錢，做不成不收錢，因此它想辦法賺錢。”

　　陳偉鴻：想辦法賺錢的同時不也就盡力地促成這件事。”

　　張偉宏：我舉一個例子，慘痛的教訓，不是太慘痛。舉個例子，我們收哈薩克斯坦油田。花旗銀行評估12億，其它中介機構評估10個億。然后我們就開始收購，6個億開始收購。最后金融危機來了，我們重新評估，我們請了誰呢。請了我們自己的團隊，我們自己的團隊到那兒看完之后，回來只是1個億到1.6億。”

　　陳偉鴻：但關鍵是你們的被收購對象認同不認同你們的評價結果？”

　　張偉宏：對付是個上市公司，按道理在美國掛牌的上市公司，評估機構是很嚴格的，承擔法律責任的。這個評估是可信的，但是它也有造假的成分在里面。因此我們審查完了之后，排除了那些水分，它的價值規模，最后我們放棄了收購。”

　　陳偉鴻：所以海外收購的風險之一其實你也提到了，就是這些不職業的，不稱職的中介機構。”

　　張宏偉：最不可信的就是中介機構。”

　　這個我有一點不同觀點，你走到國外去你完全靠自己，省了一點中介費，你絕對是失敗大于成功，偶然的一個案例你可以成功，但是絕大部分案例都是失敗。一定要學會利用市場的機制來幫助你，達到你的目標，那就是利用當地的，你剛才講的問題，就是你沒有選擇好，你要有能力選擇好稱職的中介機構，來實現你的目的，那是萬無一失的。”

　　陳偉鴻：哦，最后責任還在你。”

　　張偉宏：實際我跟魏總不矛盾。我們到海外收購，一定要利用中介機構，但是中介機構的意見不能全聽，要分析哪些該聽，哪些不該聽。”

　　陳偉鴻：所以你是告訴大家一定要審慎地選擇和對待。沈總有遇到這樣的風險嗎？”

　　沈文榮：一個要聽中介機構，第二點一定要有自己的團隊。”

　　陳偉鴻：你坐在他們倆中間把他們的意見結合了起來。”

　　不要忘記我們自己是主人，你不能都委托給人家了。”

　　陳偉鴻：不能隨便都聽他們的。”

　　沈文榮：中介機構什么都聽他們的這肯定不行。你必須要聽中介機構作為缺口，還要有自己的團隊加以論證，但是不能不請中介機構。”

　　陳偉鴻：我們就選擇您的結合之后版本的意見。”

　　論壇上的魏家福一直強調一定要走出去。在國際競爭中，魏家福總結了自己的一套打法。

　　我在10年前就和日本的川崎、臺灣的陽明、韓國的韓進組成一個最大的聯盟共同在世界上運作，比如說我的阻力當中碼頭投資，不僅僅在中國的所有港口都有投資，在香港、新加坡、希臘、美國、意大利、荷蘭都有投資，為什么他們來投我的碼頭？我也要投它的碼頭這里面有很多的斗爭，比如說新加坡碼頭，我要去投它的碼頭，他提出來說，不可能的，魏船長。我是彈丸之地我怎么讓外國人拿我的碼頭資源呢，隨著一家一家船公司從新加坡開到了馬來西亞，它的船越來越少了。這時候我提出來，你再不給我投，我也走了。這逼著他回來找我了，把董事長、總經理換掉以后，找我了，魏船長，你的意見被采納了，允許你投資兩個碼頭。結果6年前我把兩個碼頭投起來了。到現在為止，還只有一個外國公司，那就是我，在新加坡有碼頭。”

　　陳偉鴻：我們應該表示祝賀一下。看來魏家福同志斗爭經驗比較豐富。所以我們希望你現在在這現身說法一下。事實上當很多人看到中國人的身影來了的時候，他們并不會如我們所愿去理解說接下來是一個雙贏的局面，他們可能會覺得你的機會就意味著我的市場的消失。那面對這樣的敵對目光，你一定遇到過很多，你是通過什么樣的辦法讓他們在很短的時間能夠接受我們。”

　　好的。比如說在碼頭投資上，11年前我沒有接總裁之前，中遠集團曾經想在長灘港碼頭想投資它的港口。當地的議會批準了。結果聯邦議會有一個議員反對。說中遠是軍隊，中遠是間諜，怎么能讓他投資呢，一下子就否決掉了。等到11年前我來接總裁的時候，我就研究了美國的市場。覺得應該用美國人習慣作法。請說客公司，然后我的話告訴他，通過他代我去講，游說國會，游說政府，游說港口，游說商家，我本人到大學各方去游說，發表演講，現在越來越多人都知道，中遠是美國人的朋友。”

　　陳偉鴻：當我們打一場有準備之戰的時候，勝利其實離我們真的很近。我們希望大家真正在2010年能夠找到海外的新機會。”

　　半小時觀察：蛇吞象”需做好準備

　　曾經有一個數據，2008年中國海外并購的金額比2002年翻了100倍，但60%以上的中國企業海外并購并不成功，2008年我國企業海外投資損失幾乎達2000億元人民幣之多。

　　很多專家認為，海外并購面臨的潛在風險是決策失誤的風險、經營整合的風險以及一些不確定的因素，比如國家關系變化的問題、當地工會的態度，以及東道國的法規變化等等。要減少海外并購風險，首先先要明確投資目的，不能把境外收購簡單視為購買便宜貨”，其次，要準確判斷收購對象的價值。在中國企業收購海外資產中，我們經常聽到的一個詞是蛇吞象”，面對這些大象的國際知名企業、大企業，我們不僅要掂量掂量我們口袋里有多少銀子，還要考慮好買回來后怎樣下口，中間會遇到什么樣的問題和障礙，畢竟，我們有太多失敗的案例和教訓。