包括人力資源外包、呼叫中心外包、金融服務(wù)外包等在內(nèi)的外包服務(wù)作為一種降低成本的直接手段，正在為越來越多的企業(yè)所采用，特別是IT 系統(tǒng)維護(hù)的外包。包括AMT咨詢等在內(nèi)的國內(nèi)外知名管理咨詢機(jī)構(gòu)的調(diào)查均表明，全球90% 的公司中至少有一項(xiàng)主要IT 業(yè)務(wù)職能已進(jìn)行了外包，近幾年的全球運(yùn)維外包服務(wù)市場規(guī)模達(dá)到了近千億美元，年增長率在10% 左右。企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域外包給第三方專業(yè)公司，而將自身的資源更集中在核心競爭力的打造上，已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的共識(shí)。

在中國，政府也在大力推動(dòng)服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。早在去年2 月份，國務(wù)院正式批準(zhǔn)了北京等20 個(gè)城市為中國服務(wù)外包示范城市，在20 個(gè)試點(diǎn)城市實(shí)行一系列鼓勵(lì)和支持措施，加快我國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

但就像《有舍方有得》一文的作者埃里克.沃爾登和詹姆斯. 韋瑟比教授所提到的， 當(dāng)行業(yè)和市場發(fā)生變化時(shí)，公司制定外包戰(zhàn)略的能力也許會(huì)成為它最大的競爭優(yōu)勢。

國內(nèi)的很多企業(yè)對(duì)于 IT外包既想得”，又怕舍”，既心向往之，又顧慮重重。首先是IT部門人員的飯碗問題，外包之后，IT部門人員會(huì)不會(huì)被淘汰？其次是安全和知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題，公司的運(yùn)營數(shù)據(jù)、相關(guān)資料會(huì)不會(huì)外漏，外包公司會(huì)不會(huì)由此獲利？再次是質(zhì)量問題，雖然外包公司的專業(yè)性高，但是不是能像自己的員工這樣快速響應(yīng)、積極處理？

AMT咨詢通過對(duì)多家企業(yè)的長期觀察后發(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)特別是在一些大型國有企業(yè)，通常采取的一種比較典型的做法是：集團(tuán)下面成立一個(gè)信息技術(shù)公司，原來IT部門的人員都變成這個(gè)公司的員工，集團(tuán)再把集團(tuán)整體的 IT建設(shè)和運(yùn)維外包給這個(gè)信息技術(shù)公司，同時(shí)，這家公司還可以為本行業(yè)或本地區(qū)的其他企業(yè)提供 IT外包服務(wù)。這樣，IT部門人員的飯碗問題、信息安全問題、知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題、也包括質(zhì)量問題（人還是原來的人，所以服務(wù)質(zhì)量至少不會(huì)變差）都得到了解決。

這種模式有一些成功案例，比如寶信軟件，從原來寶鋼集團(tuán)的IT部門轉(zhuǎn)變而成，經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)從單純?yōu)閷氫撔畔⒒峁┓?wù)，逐步發(fā)展到國內(nèi)流程制造行業(yè)信息化的領(lǐng)先企業(yè)，現(xiàn)在其 ERP、MES、自動(dòng)化軟件已經(jīng)拓展到為攀鋼提供全套解決方案，并應(yīng)用到了其他多個(gè)大中型鋼鐵和有色企業(yè)，08年大約只有 51%的銷售收入來自于寶鋼。但同時(shí)，我們也看到相當(dāng)一部分此類企業(yè)，由于市場化競爭所需要的能力不足，比如市場營銷能力、產(chǎn)品研發(fā)能力等，還只能緊緊依靠集團(tuán)的支持，無非是從內(nèi)部的一個(gè)部門變成了內(nèi)部的一個(gè)子公司而已。

應(yīng)該說，集團(tuán)內(nèi)部的信息技術(shù)公司是符合特定階段的 IT外包需求的。但從長遠(yuǎn)看，也會(huì)有一個(gè)演變和整合的歷程：第一種整合是伴隨著企業(yè)并購合并而發(fā)生的，行業(yè)龍頭企業(yè)的信息技術(shù)公司更加有機(jī)會(huì)成為行業(yè)內(nèi)的 IT服務(wù)外包領(lǐng)導(dǎo)者，并整合其他小的信息技術(shù)公司；第二種整合是市場化的整合，一些缺乏核心競爭能力的信息技術(shù)公司會(huì)被更專業(yè)、市場競爭能力更強(qiáng)的大型 IT服務(wù)外包公司所整合。

也有一些大型企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)認(rèn)識(shí)到內(nèi)部信息技術(shù)公司的弊病，考慮采取一種我們稱之為反向外包”的形式：選擇一家有實(shí)力、專業(yè)的 IT服務(wù)公司，結(jié)成長期的合作伙伴，將內(nèi)部全部或部分 IT運(yùn)維人員轉(zhuǎn)成該公司的員工，同時(shí)將相對(duì)應(yīng)的 IT運(yùn)維的業(yè)務(wù)也外包給該企業(yè)。這樣有什么收益呢？首先，對(duì)于這些運(yùn)維人員，之前一般情況下運(yùn)維工作量都不是很飽和，是以解決突發(fā)性事件或問題為主，并且只服務(wù)于一家企業(yè)，專業(yè)性增長有限，個(gè)人成長空間有限，在轉(zhuǎn)變之后，能夠集中在某一個(gè)專業(yè)細(xì)分領(lǐng)域比如安全等給更多的企業(yè)提供服務(wù)，成為更資深的專業(yè)人士，并且可以與 IT服務(wù)公司原有人員和知識(shí)體系相結(jié)合，學(xué)習(xí)到更多的專業(yè)知識(shí)，因此個(gè)人發(fā)展空間大，服務(wù)能力也會(huì)越來越強(qiáng)； 其次，對(duì)于轉(zhuǎn)出人員的企業(yè)，一開始出于系統(tǒng)穩(wěn)定的要求，原運(yùn)維人員仍只能維護(hù)原系統(tǒng)， 運(yùn)維的費(fèi)用并沒有明顯的降低，但隨著移交工作的深入，通過對(duì)專業(yè)的整合，同樣多的人員可以為更多企業(yè)服務(wù)，從而降低服務(wù)成本，而且運(yùn)維人員專業(yè)性的增強(qiáng)可以提高服務(wù)質(zhì)量； 再次，對(duì)于接收人員的IT 服務(wù)公司，可以得到人員規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大。因此，這是一種多贏的模式。目前AMT 咨詢就已經(jīng)和一些客戶實(shí)現(xiàn)了這樣的合作模式，并取得了預(yù)期的收益。這也可以看作集團(tuán)內(nèi)部成立信息技術(shù)公司的一種新形式，即借助于專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的力量達(dá)到IT 專業(yè)服務(wù)的目的。但同樣的，這種外包形式也需要企業(yè)認(rèn)識(shí)到《有舍方有得》一文中所提到的共享知識(shí)產(chǎn)權(quán)的價(jià)值，合作共贏。

服務(wù)外包已經(jīng)不容置疑的成為越來越普遍的現(xiàn)象，關(guān)鍵是你是否做好了準(zhǔn)備，選好了一條適合的模式，并愿意有所失，有所得。