服務(wù)外包企業(yè)是計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛運用，全球化經(jīng)濟快速發(fā)展、專業(yè)分工精細化發(fā)展的必然的服務(wù)組織方式。服務(wù)外包企業(yè)——經(jīng)濟活動中第三者的特有角色，承擔著最新技術(shù)運用先鋒，跨文化傳播信使，企業(yè)管理實踐者的偉大使命。然而更為嚴峻的同時是，這些企業(yè)必須承受發(fā)達國家成本轉(zhuǎn)移的巨大壓力，要接受和面對發(fā)達國家先進企業(yè)管理的苛刻要求，技術(shù)、知識、經(jīng)驗、文化的差距更是給中國的服務(wù)外包企業(yè)提出前所未有的挑戰(zhàn)。經(jīng)過全球性金融危機洗禮的中國服務(wù)外包企業(yè)，正在重整旗鼓，認真審視企業(yè)的戰(zhàn)略定位和中長期規(guī)劃。練好內(nèi)功，做強企業(yè)是保證中國服務(wù)外包企業(yè)盡快建成國際大型服務(wù)外包企業(yè)的根本舉措，精益服務(wù)借鑒制造業(yè)精益生產(chǎn)的思想和方法已經(jīng)獲得重大進展。然而精益管理是不能進口的。在實際應(yīng)用中不能照搬照抄外國的經(jīng)驗，因為豐田精益生產(chǎn)就不是復(fù)制美國的模式，而是取其管理工程精華結(jié)合企業(yè)實際的管理創(chuàng)新結(jié)果。其次，系統(tǒng)學(xué)習(xí)與推廣管理工程，從改善與連續(xù)改進服務(wù)入手，消除浪費，提高服務(wù)外包企業(yè)管理的基礎(chǔ)水平。不斷實現(xiàn)管理創(chuàng)新，把科學(xué)管理作為實現(xiàn)精益生產(chǎn)的核心技術(shù)。創(chuàng)造適合自己企業(yè)環(huán)境的管理模式。在經(jīng)營環(huán)境、市場、服務(wù)、資源等條件下創(chuàng)造自己企業(yè)的管理摸式。特別注重營造自己的企業(yè)文化，以提高凝聚力，提升抵御風(fēng)險的實力，創(chuàng)造自己的管理模式，是精益服務(wù)的關(guān)鍵。

精益思想的由來

精益生產(chǎn)的概念來源于豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System 簡稱TPS）。豐田生產(chǎn)方式萌芽于上個世紀50年代，當時日本經(jīng)濟還未從戰(zhàn)爭的廢墟中完全復(fù)蘇，豐田公司正面臨著破產(chǎn)的危機。這時豐田公司創(chuàng)始人豐田喜一郎，在吸收了美國福特生產(chǎn)方式經(jīng)驗基礎(chǔ)上提出了零庫存Zero Inventory”；準時制Just-In-Time”；的思想，在大野耐一等人推廣下，經(jīng)過20年的改造、創(chuàng)新和發(fā)展，使豐田生產(chǎn)方式逐漸成熟，在此過程中有機結(jié)合了美國的工業(yè)工程和現(xiàn)代管理理念。

20世紀70年代，全球性的石油危機給予豐田生產(chǎn)方式展示在世人面前的機會。美國汽車制造商驚訝地發(fā)現(xiàn)原來毫不起眼的豐田車以價格低、油耗小的特點牢牢地占據(jù)了美國汽車市場的優(yōu)勢份額。豐田生產(chǎn)方式震撼性地沖擊了美國人塑造的福特生產(chǎn)方式。TPS的創(chuàng)始人大野耐一說：如果亨利福特一世仍然在世的話，必定采用類似于豐田生產(chǎn)方式的管理模式。美國人震驚之余，開始反思和學(xué)習(xí)。門田安弘教授最早把豐田生產(chǎn)方式用英文系統(tǒng)地介紹給美國，1990年麻省理工學(xué)院沃麥克（Womak）教授等人撰寫了《精益生產(chǎn)方式改變世界的機器》一書，對日本企業(yè)取得的成功經(jīng)驗進行總結(jié)，提出了精益生產(chǎn)（Lean Production）的概念。這本書是在日本與歐美汽車貿(mào)易摩擦日益加劇、歐美制定對日汽車進口限制的背景下由麻省理工學(xué)院國際汽車計劃小組出版的。書中在做了大量的調(diào)查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適合現(xiàn)代制造業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)方式。

以豐田汽車生產(chǎn)為例子的精益生產(chǎn)方法已經(jīng)是全世界運營界令人矚目的方法論。由于將精益方法植入汽車生產(chǎn)的制造和管理系統(tǒng)之中，使得豐田汽車品牌經(jīng)久不衰。

向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變將對人類社會產(chǎn)生深遠影響，也就是說這一轉(zhuǎn)變將真正地改變世界。在《精益生產(chǎn)方式：改變世界的機器》一書出版后的第6年，1996年沃麥克（James Womack）與瓊斯(Daniel Jones)合著了《精益思想（Lean Thingking）》，該書總結(jié)了由大量生產(chǎn)過渡到精益生產(chǎn)所要遵循的原則，進一步闡述了精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵：樹立與浪費針鋒相對的精益思想；精確地定義價值；識別價值流并制定價值流圖；讓沒有浪費環(huán)節(jié)的價值真正流動起來；讓用戶拉動價值流；追求盡善盡美。隨著全球資源的繼續(xù)稀缺，精益管理的思想越來越受到國家、社會的重視。毫無疑問，它對于資源缺乏且經(jīng)濟高速發(fā)展的中國是極為重要的。

精益生產(chǎn)到精益服務(wù)

精益（Lean）”在汽車、航空、電子等高技術(shù)行業(yè)被作為新一代工業(yè)革命在推廣著。精益思想也跨出了它的誕生地——制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個行業(yè)傳播和應(yīng)用，比如在國內(nèi)外建筑設(shè)計和施工、服務(wù)行業(yè)、民航和運輸業(yè)、醫(yī)療保健、通信和郵政管理、軍事后勤和補給、軟件開發(fā)和編程以及精益政府”等領(lǐng)域都有成功的應(yīng)用。精益模式?jīng)_擊著近百年來人們習(xí)以為常的大規(guī)模成批處理和層級管理的觀念，正在改變著人們的工作方式，提高了人類各種社會活動的效率、節(jié)省了資源的消耗、改進了人們生產(chǎn)生活的效率和質(zhì)量，已經(jīng)成為新一輪管理革命的指導(dǎo)思想。

進入21世紀，實現(xiàn)精益的方法、經(jīng)驗日益豐富和成熟。在這期間數(shù)字化制造為精益的實現(xiàn)又提供了更強大的工具，擴展了精益從制造企業(yè)中應(yīng)用的范圍向服務(wù)業(yè)應(yīng)用范圍的延伸和擴展。精益的先行者開始對精益的理論和實踐進行系統(tǒng)化的提升，不可避免的對傳統(tǒng)的、或者通俗的實現(xiàn)精益的概念提出了修正。精益生產(chǎn)向精益服務(wù)的轉(zhuǎn)移，不僅僅是繼承，更重要的是發(fā)展和創(chuàng)造了傳統(tǒng)精益思想。如下是簡單的比較精益生產(chǎn)與精益服務(wù)的異同：

在精益生產(chǎn)概念形成之前，美國的快餐服務(wù)行業(yè)就有了精益的思想。麥當勞和肯德基是精益服務(wù)思想的先驅(qū)者，沒有精益，麥當勞和肯德基也不可能成為全球快餐食品業(yè)的巨無霸。麥當勞和肯德基是傳統(tǒng)行業(yè)進行信息化升級后服務(wù)型企業(yè)精益模式的典型案例，其運作流程采用了精益思想的基本原理，比如其生產(chǎn)流程設(shè)計，其靈活的人員配置，其拉動的生產(chǎn)模式，造就了肯德基和麥當勞的快。快”也成為其美味可口之外的第二大核心競爭力，肯德基也曾經(jīng)用挑戰(zhàn)60秒”的方式來宣揚他的快。服務(wù)業(yè)通過運用不斷進步的信息技術(shù)使自身的生產(chǎn)率水平得到前所未有的提高，即服務(wù)業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)也在知識化”和信息化”，現(xiàn)在成功的跨國零售服務(wù)業(yè)企業(yè)如沃爾瑪經(jīng)營方式依托于互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)，實現(xiàn)了服務(wù)產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)的零庫存”精益化的經(jīng)營。

Jefferson Pilot Financial公司(簡稱JPF)是20世紀90年代末美國典型的服務(wù)型企業(yè)，它從事的是全方位的人壽保險和年金業(yè)務(wù)。當時，保險行業(yè)的競爭愈來愈殘酷，這是因為：一方面，顧客的期望值在不斷提高，保險公司不得不挖空心思，提供更多新穎產(chǎn)品來滿足客戶，產(chǎn)品的復(fù)雜性和成本也隨之增加；另一方面，占據(jù)專業(yè)化特異市場(niche market)的競爭對手推出了費率更低的保險業(yè)務(wù)，并提高了保單的處理速度，這迫使提供全面服務(wù)的大型保險公司只有改進服務(wù)質(zhì)量和削減成本才能立于不敗之地。JPF借鑒精益生產(chǎn)的方法可以使公司業(yè)務(wù)受益無窮，這是因為該公司的業(yè)務(wù)流程中處理的是一種近乎實物性質(zhì)的服務(wù)產(chǎn)品”。就像裝配線上的汽車一樣，一份保單也要經(jīng)過一系列的處理工序，從最初的申請到核保，或者風(fēng)險評估，以及到最后的保單發(fā)放。每經(jīng)過一道工序，在產(chǎn)品”(這里是指正在處理中的保單)就得到一定的增值，就好比一輛汽車裝上了一扇門或者噴上了一層漆。

2000年下半年，在一家咨詢公司的建議下，JPF指派了一個由5人組成的精益小組”，根據(jù)精益生產(chǎn)的原則對新業(yè)務(wù)部的營運流程重新進行了改造。小組成員包括新業(yè)務(wù)部負責行政的助理副總裁以及一位特派的項目經(jīng)理，他直接向負責新業(yè)務(wù)部運營的公司高級副總裁匯報工作。其余3位則是來自咨詢公司的精益生產(chǎn)專家。這樣在這個項目小組中就既包括了對JPF公司業(yè)務(wù)流程了然于胸的內(nèi)部人士，也不乏對精益生產(chǎn)原則極為精通的專業(yè)人員。果然，該舉措收到了令人注目的成效。從接到首席合作伙伴的投保單到發(fā)放保單，整個處理周期平均縮短了一半的時間，人力成本減少了26％，由于失誤引起的保單重新發(fā)放率也減少了40％。僅僅兩年內(nèi)，這些變化就使JPF的核心業(yè)務(wù)——個人壽險的新保單年費收入猛增了60％。隨著新體系在整個公司內(nèi)部的推廣，其他部門也獲得了類似的效果。

精益服務(wù)外包的實踐

服務(wù)外包是第三者介入服務(wù)供應(yīng)商和終端客戶之間的專業(yè)服務(wù)隊伍。無論是制造業(yè)外包、還是信息服務(wù)業(yè)的外包最初的動因就是降低成本。離岸服務(wù)外包就是跨國公司調(diào)用全球的人力資源為自己服務(wù)，降低成本，以增加其服務(wù)的核心競爭力。發(fā)展中國家利用人力資本豐富的優(yōu)勢，承接大量的信息服務(wù)業(yè)務(wù)。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)上應(yīng)運而生的信息服務(wù)外包業(yè)，實際上是技術(shù)應(yīng)用能力和企業(yè)管理水平相對低下的發(fā)展中國家專業(yè)人員要完成發(fā)達國家已經(jīng)成熟和完善的業(yè)務(wù)流程。所遇到的挑戰(zhàn)首先就是成本的壓力，來自于發(fā)達國家的發(fā)包商擁有全球接包商的選擇，接包商的人員成本價格就是承接服務(wù)外包業(yè)務(wù)的第一要素。再則，服務(wù)質(zhì)量的可靠性和持續(xù)性都是簽訂服務(wù)外包合同的前提條件。

六年前印度服務(wù)外包商維珀若（Wipro）想要提升自己的服務(wù)外包質(zhì)量，以期更大地開拓歐美軟件服務(wù)外包市場。服務(wù)供應(yīng)商必須要為客戶解決商業(yè)挑戰(zhàn)，維珀若的專業(yè)人士提出能否使用豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）原則應(yīng)用到服務(wù)外包之中。在2004年前幾乎沒有人在IT服務(wù)業(yè)中嘗試過這個方法。他們尋找到美國北卡羅林納大學(xué)Kenan-Flagler商學(xué)院的運營、技術(shù)和管理創(chuàng)新助教授Bradley R. Staats從事技術(shù)和運營互相交互、促進的領(lǐng)域研究。Staats教授總結(jié)了針對服務(wù)外包三個必須面對的挑戰(zhàn)：

1、任務(wù)的不確定性：發(fā)包商經(jīng)常不停地改變軟件的需求。這是對服務(wù)供應(yīng)商的巨大挑戰(zhàn)，如何使得標準流程適應(yīng)需求的快速變化。挑戰(zhàn)在于軟件架構(gòu)設(shè)計中能否做到盡可能減少變量以提高工作效率？
2、流程的不可見性：員工在操作業(yè)務(wù)中通常使用的是自己頭腦里的知識，然而精益方法卻要求所有的知識和經(jīng)驗都必須公開。挑戰(zhàn)在于知識管理如何實現(xiàn)完全公開？
3、架構(gòu)的模糊性：開發(fā)的軟件只有完成后，軟件工程師才能保證其能否使用？根本無法在開發(fā)起始就了解架構(gòu)的有效性。
針對服務(wù)外包的特殊性，他建議采用精益方法于軟件開發(fā)離岸交付的四大步驟來應(yīng)對以上的挑戰(zhàn)。Staats教授指出使用豐田生產(chǎn)系統(tǒng)最重要的原則之一是開始一個反向工作流程。服務(wù)供應(yīng)商首先要發(fā)現(xiàn)客戶的挑戰(zhàn)和頭痛問題在何處，然后專注于客戶需求，提出針對迫切問題的解決方案。最終要提出一個能夠?qū)崿F(xiàn)增值的軟件開發(fā)交付計劃。具體四大步驟如下：

1、確定任務(wù)：要在非常完全和準確的細節(jié)上理解和認識軟件開發(fā)外包任務(wù)的詳盡和具體內(nèi)容。
2、高效流暢的溝通：在所有相關(guān)人員中建立直接的溝通交流渠道。避免將一份工作報告送給多個人員，被動等待回答。而是直接送給一個人，尋求最快回復(fù)。
3、簡化流程結(jié)構(gòu)：建立簡約、易懂的流程圖解。圖示明確任務(wù)的各個環(huán)節(jié)，使得每一個參與者明白和知曉各個流程之間的相互關(guān)系，保證減少浪費。
4、采用假設(shè)驅(qū)動的問題解決方案：經(jīng)常組織團隊討論如何改進工作質(zhì)量。提出各種解決方案的假設(shè)，進行測試，和現(xiàn)實問題進行比較結(jié)果，看是否還需要優(yōu)化。
服務(wù)外包商維珀若始終堅持軟件服務(wù)外包的精益開發(fā)原則，具體的是：

1、減少開發(fā)過程的浪費（人力、時間和資源）。
2、保證開發(fā)軟件的零缺陷。
3、引導(dǎo)客戶而不是推送自己。
4、多功能團隊組合，以適應(yīng)客戶需求的復(fù)雜性和動態(tài)化。
5、分散責任授權(quán)，將軟件開發(fā)的流程和各個環(huán)節(jié)分解分別授權(quán)。
6、垂直信息直達系統(tǒng)，在整個開發(fā)團隊建立7/24信息傳遞系統(tǒng)。
7、持續(xù)改進，持之以恒。
沿用精益生產(chǎn)的經(jīng)驗，服務(wù)外包商維珀若創(chuàng)造性地提出的適合服務(wù)的精益開發(fā)方法：

1、和客戶不斷溝通交流建立軟件開發(fā)所需和客戶之間的商業(yè)、技術(shù)和文化關(guān)系管理。
2、聚焦在客戶需求的挖掘和表述。
3、形成軟件服務(wù)設(shè)計藍圖。
4、設(shè)計以客戶已經(jīng)明確的軟件服務(wù)需求開發(fā)流程。
5、修正開發(fā)流程，始終不渝地優(yōu)化流程，減少浪費。
6、運用Kaizen（改善）方法持續(xù)改進流程——團隊，紀律、道德、質(zhì)量和建議。
7、目標和流程文檔化、圖表化醒目地呈現(xiàn)在團隊工作場合，杜絕單打獨斗。
在實施軟件服務(wù)精益開發(fā)方法時遇到的障礙主要有：員工欠缺精確表述和理解客戶的需求，自以為是的習(xí)慣需要糾正；軟件開發(fā)流程和實際步驟執(zhí)行的一致性必須要隨時發(fā)現(xiàn)和糾正；市場和運營之間的差距，由于部門之間隔閡難免在傳達客戶的需求時產(chǎn)生誤差；團隊人員理解差異、紀律習(xí)慣，執(zhí)行力的薄弱也是經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的問題。

印度服務(wù)外包商維珀若在服務(wù)外包實踐中分析了技術(shù)能力和行為方式對精益方法執(zhí)行的影響。他們發(fā)現(xiàn)精益質(zhì)量控制中人員技術(shù)因素只有20%，而人員開發(fā)的行為方式占有 80% 。因此精益思想在服務(wù)外包中的落實和體現(xiàn)，不僅是一個技術(shù)問題，更重要的是觀念、思想、態(tài)度的企業(yè)文化影響。這需要服務(wù)外包企業(yè)整個范圍內(nèi)長期持久地形成的一種自覺、自愿的文化氛圍。因為服務(wù)外包客戶需求特殊的動態(tài)變化，使得企業(yè)內(nèi)任何工作人員都必須無條件地，隨時服從變化的需要。沒有每一個人自覺的意識和行動，很難保證客戶的滿意度。更何況服務(wù)外包前所未有的全球化、多系統(tǒng)、多地區(qū)、多文化的系統(tǒng)復(fù)雜性。更要求每一個員工都要為客戶創(chuàng)造價值而努力。

維珀若六年堅持軟件服務(wù)外包的精益開發(fā)，獲得了減少浪費、提高效率、增加交付速度、為客戶創(chuàng)造價值的巨大回報。他們總結(jié)的優(yōu)勢是：1、節(jié)省成本 50-75%；2、減少軟件開發(fā)時間1倍到3倍；3、加快交付時間2-4倍；4、最大限度地滿足客戶軟件需求，大幅度地增加了世界服務(wù)外包的市場份額。

精益管理在服務(wù)外包中的實踐

案例一：豐田生產(chǎn)主要原則是盡可能降低存貨。不可能直接運用于軟件服務(wù)。但是他們的思想是非常有價值的。例如，如果生產(chǎn)線上出現(xiàn)問題，生產(chǎn)人員可以拉動在裝配線上的拉桿，呼叫經(jīng)理立即現(xiàn)場解決。博彥科技沒有安裝拉桿，而是在軟件的開發(fā)工具中裝進一個提示鍵，隨時可以呼叫經(jīng)理在網(wǎng)上，甚至到現(xiàn)場討論解決，或開會（包括激發(fā)視頻裝置）討論解決。在運營中，開發(fā)經(jīng)理主管主要是利用工具，盡早地發(fā)現(xiàn)問題。這樣可以使出現(xiàn)失誤的員工當場糾正。建立專員糾正錯誤的優(yōu)點有二：一可以在糾正中獲得相關(guān)知識；二教育員工什么應(yīng)該遵循，避免今后再犯同樣錯誤。

案例二：對于離岸服務(wù)外包還面對的挑戰(zhàn)是，如何詳細了解客戶——太平洋對岸（美國客戶）發(fā)生的軟件開發(fā)細節(jié)，有一次在北京總部測試一個軟件，在中國一方的開發(fā)人員無論如何沒法重現(xiàn)這個缺陷Bug。最后利用WebEx（網(wǎng)絡(luò)視頻）技術(shù)，看著美國同事在美國遠方一步步地執(zhí)行操作，重現(xiàn)測試中出現(xiàn)的Bug。看完視頻，北京的工作人員回到自己崗位上，按網(wǎng)絡(luò)視頻的演示順利地完成了測試。

案例三：學(xué)習(xí)豐田法的可視控制黑板，跟蹤車間生產(chǎn)的進展。我們把開發(fā)人員的名字垂直列出，在個人的水平方向上，每一個經(jīng)理把應(yīng)該完成的任務(wù)填寫在兩個中的一個里面，另一個有各自員工填寫實際完成情況，一個團隊對整個項目的進度，變得一目了然。這樣做并非是督促大家的進度，更重要的是，遇到問題公開在黑板上便于大家協(xié)同解決，而不是捂在某一個人手里。同時也可以讓其他員工知道各自完成的任務(wù)量，有利于互相促進和溝通。

（作者為博彥科技公司高級副總裁。）