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呼叫中心績效管理規(guī)劃——目標(biāo)管理實(shí)施模型

呼叫中心績效管理的具體做法可分三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)定和分解；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測算、評價(jià)和總結(jié)所取得的成果。一、目標(biāo)的設(shè)定，目標(biāo)的設(shè)定是推行目標(biāo)管理的第一步，是目標(biāo)管理中最重要的階段，是保證目標(biāo)管理順利開展的關(guān)鍵。 1.目標(biāo)設(shè)定的原則 (1) 與高層的目標(biāo)一致。目標(biāo)的設(shè)定要與公司的戰(zhàn)略方向以及上司的目標(biāo)相一致。這樣電話呼叫中心的所有成員才會(huì)向同一個(gè)方向努力，產(chǎn)生一種整體的業(yè)績，讓企業(yè)形成一個(gè)真正的整體。 (2) 符合SMART原則。所謂的SMART原則就是： Specific，指設(shè)定目標(biāo)時(shí)要具體明確，盡可能量化為具體數(shù)據(jù)； Measurable，指設(shè)定目標(biāo)是要可測量的、可描述為行為的內(nèi)容，可取得考核數(shù)據(jù)。要避免主觀判斷及無法描述非行為內(nèi)容； Attainable,指目標(biāo)是可接受的，可實(shí)現(xiàn)的。不能把指標(biāo)一廂情愿的押給員工，也不能把目標(biāo)值設(shè)定的太尚；Realistic，指目標(biāo)是合理的，在現(xiàn)實(shí)狀況下可操作的，符合資源供給的； Time-based，目標(biāo)必須具有明確的截止期限。無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。 (3) 具有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)不能太低，要具有挑戰(zhàn)性，經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)，能激起員工突破現(xiàn)狀、拼搏向上的意愿；但也不能設(shè)定太高的目標(biāo)，目標(biāo)太高，會(huì)使目標(biāo) 流于形式，挫傷士氣。 (4) 需要書面化。在設(shè)立目標(biāo)時(shí)，需要書面記錄下來，形成文檔。這樣便于管理和回顧。 2.目標(biāo)設(shè)立可以細(xì)分為四個(gè)步驟 (1) 高層管理預(yù)定目標(biāo)，這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。 (2) 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé) 任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。 (3) 確立下級的目標(biāo)。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個(gè)員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào) 一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 (4) 上級和下級就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié) 議。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。幫助目標(biāo)設(shè)立的工具有很多，以下將介紹主要的幾種。 3.目標(biāo)樹是按照樹形結(jié)構(gòu)對目標(biāo)或者設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行組織的方法，它把不同的目標(biāo) 均歸類到更高級的目標(biāo)之下。通過可視化的方式和分支層次來表示項(xiàng)目目標(biāo)之間的邏輯關(guān)聯(lián)。目標(biāo)樹是直接來源于問題樹且與問題樹有對等的結(jié)構(gòu)。一個(gè)項(xiàng)目可能選擇只處理整個(gè)問題和目標(biāo)樹里的某一些部分，剩下的那些不處理的就很有可能成為假設(shè)。 4。剝洋蔥法：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程是由現(xiàn)在到將來，由小目標(biāo)到大目標(biāo)，一步步前進(jìn)的；但是設(shè)定目標(biāo)的最高效的方法則是與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程正好相反，運(yùn)用剝洋蔥法，由將來到現(xiàn)在，由大目標(biāo)到小目標(biāo)層層分解。二、實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 1. 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺，但這并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管。i相反，由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋 i渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工 |作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可預(yù)測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過相應(yīng)的補(bǔ)救措施，修改原定的目標(biāo)。 2. 測算、評估和總結(jié) 達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報(bào)告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。

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