客戶(hù)服務(wù)機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)和服務(wù)規(guī)則是運(yùn)營(yíng)管理的核心內(nèi)容之一。一個(gè)機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)，通俗地說(shuō)就是對(duì)要執(zhí)行的任務(wù)如何加以分工、分組并實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)合作。呼叫中心采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)是由企業(yè)、呼叫中心自身的特性與企業(yè)所在的行業(yè)情況決定的；進(jìn)行呼叫中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所需要考慮的因素很多，舉例來(lái)說(shuō)：管理幅度、策略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品及客戶(hù)情況等等；外部因素包括行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)特 點(diǎn)等方面。
通常的組織結(jié)構(gòu)包括：職能型結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)等幾種。
1. 職能型結(jié)構(gòu)
對(duì)工作活動(dòng)的分類(lèi)主要是根據(jù)活動(dòng)的職能。運(yùn)營(yíng)部，市場(chǎng)部，銷(xiāo)售部，培訓(xùn)部， 財(cái)務(wù)部。一個(gè)項(xiàng)目到來(lái)，各司其職?？梢源騻€(gè)比方，要完成的任務(wù)是裝一輛汽車(chē)， 部門(mén)一只負(fù)責(zé)裝前右車(chē)門(mén)，部門(mén)二只負(fù)責(zé)裝前左車(chē)門(mén)……如果每個(gè)部門(mén)完成任務(wù)的 時(shí)間最長(zhǎng)是9秒，則裝一輛汽車(chē)就需9秒鐘。效率高，資源運(yùn)用充分，對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo) 和員工的要求較低。這種組織結(jié)構(gòu)盛行于20世紀(jì)五六十年代。IBM、通用、大眾汽 車(chē)公司、松下、殼牌集團(tuán)都采用這種組織結(jié)構(gòu)。主要的不足是可能會(huì)導(dǎo)致各部門(mén)之 間的沖突，職能部門(mén)的目標(biāo)有時(shí)會(huì)凌駕于組織的整體目標(biāo)之上。靈活性相對(duì)較差， 有時(shí)顧客提出的要求難以滿(mǎn)足，存在官僚主義作風(fēng)，互相推脫責(zé)任。對(duì)于變革的反 應(yīng)速度慢，壓抑了員工的創(chuàng)造性和積極性。
2. 項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)
工作任務(wù)按項(xiàng)目類(lèi)型進(jìn)行部門(mén)化。來(lái)了一個(gè)項(xiàng)目，設(shè)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他有自己的運(yùn)營(yíng)人員，市場(chǎng)人員，培訓(xùn)講師，財(cái)務(wù)人員，都只對(duì)他負(fù)責(zé)。資源難以共享，靈 活，對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目管理者要注意自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要隨著下屬的成熟度而調(diào)整。只 有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和下屬的情況相匹配時(shí)，才會(huì)績(jī)效最大。這就是組織行為學(xué)中的權(quán)變 理論。項(xiàng)目管理的要點(diǎn)是管理者應(yīng)學(xué)會(huì)如何授權(quán)。
3.矩陣型結(jié)構(gòu)
綜合職能型結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)的所長(zhǎng)，在部門(mén)職能分工的基礎(chǔ)之上加入項(xiàng)目管 理的方法，可以有效地對(duì)資源加以整合利用，同時(shí)也可保障專(zhuān)門(mén)項(xiàng)目的專(zhuān)項(xiàng)管理。 缺點(diǎn)是每個(gè)管理節(jié)點(diǎn)均需雙頭匯報(bào)，往往導(dǎo)致產(chǎn)生權(quán)力的疊加或管理盲點(diǎn)。
呼叫中心組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則除了大家所熟知的企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)的通用原則：如 任務(wù)目標(biāo)原則、分工合作原則、統(tǒng)一指揮原則、管理幅度合理原則、責(zé)權(quán)對(duì)等原則、 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則、協(xié)調(diào)有效原則及適應(yīng)性、均衡性、前瞻性之外，還要充分考慮呼叫中心行業(yè)的一些特點(diǎn)。
一、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)與呼叫中心的定位及目標(biāo)相一致
以呼叫中心的戰(zhàn)略需求為依據(jù)，理順組織架構(gòu)，合理劃分部門(mén)職責(zé)，通過(guò)對(duì)呼 叫中心戰(zhàn)略目標(biāo)的一致認(rèn)同，強(qiáng)化組織目標(biāo)與組織成員行為方向的一致，從而增進(jìn) 組織績(jī)效。
•組織架構(gòu)要考慮關(guān)注重要客戶(hù)的小組建設(shè)問(wèn)題；
•通過(guò)合并的銷(xiāo)售型和服務(wù)型團(tuán)隊(duì)來(lái)提高員工的工時(shí)利用率，同時(shí)減少跨團(tuán)隊(duì) 合作而帶來(lái)的時(shí)間延遲；
•呼叫中心內(nèi)部面對(duì)客戶(hù)的服務(wù)工作同行政工作相分離；
•建立全國(guó)級(jí)的呼叫中心組織架構(gòu)服務(wù)企業(yè)高端大型客戶(hù)；
•在不增加管理層次的前提下提高一線員工工作的豐富性；
•考慮靈活的工作安排，如全職、兼職及靈活的排班安排；
•建立基于扁平的、靈活團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，以便能迅速對(duì)客戶(hù)及細(xì)分市場(chǎng)的需
求做出反應(yīng)；
•組織結(jié)構(gòu)必須與組織成長(zhǎng)及客戶(hù)細(xì)分戰(zhàn)略相適應(yīng)。
二、呼叫中心組織架構(gòu)與核心服務(wù)流程的有機(jī)結(jié)合
作為企業(yè)價(jià)值鏈的有機(jī)構(gòu)成，客戶(hù)管理己經(jīng)成為企業(yè)核心流程的重要一環(huán)；呼i 叫中心作為企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理的交互平臺(tái)及信息平臺(tái)，在企業(yè)價(jià)值鏈中的作用日益 得到企業(yè)管理者的重視；明確了呼叫中心在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的地位和作用后，樹(shù)立 以顧客為中心的思想，將極大地增強(qiáng)企業(yè)面對(duì)多變競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的適應(yīng)能力；所以 在呼叫中心組織架構(gòu)的調(diào)整上，要確保呼叫中心的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程相似，
體現(xiàn)權(quán)威、責(zé)任、及績(jī)效挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一。
三、構(gòu)建明確授權(quán)的、有效的呼叫中心人力資源管理體系組織 平臺(tái)
對(duì)于呼叫中心，客戶(hù)的每一通電話(huà)都有其一定的獨(dú)特性，一線的客戶(hù)服務(wù)代表 和基層業(yè)務(wù)主管需要對(duì)絕大多數(shù)的客戶(hù)問(wèn)題進(jìn)行直接處理；即使在流程清晰、知識(shí) 共享的情況下，每個(gè)人都形成了自己處理客戶(hù)問(wèn)題的獨(dú)到方式和技巧，呼叫中心內(nèi) 部工作人員的主動(dòng)性和積極性對(duì)于呼叫中心整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有非常重要的作用； 所以呼叫中心組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要考慮明確授權(quán)的問(wèn)題，根據(jù)知識(shí)在呼叫中心內(nèi)部的 分布來(lái)分配相應(yīng)的決策權(quán)。最好的方式是把決策權(quán)傳遞給擁有相關(guān)知識(shí)的人。
四、實(shí)際與發(fā)展相結(jié)合的原則
隨著呼叫中心在企業(yè)中的定位變化，如由客戶(hù)服務(wù)中心到價(jià)值中心再到利潤(rùn)中 心，由信息中心到客戶(hù)關(guān)懷中心、考核中心的不斷演變，呼叫中心的工作重點(diǎn)和職 能部門(mén)的重要性亦隨之變化，因此在進(jìn)行呼叫中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要突出呼叫中心現(xiàn)階段的重點(diǎn)工作和重點(diǎn)部門(mén)，同時(shí)也要考慮呼叫中心將來(lái)的發(fā)展方向，本著職 丨能設(shè)定，部分崗位暫時(shí)合并的原則，力求呼叫中心現(xiàn)實(shí)和發(fā)展的協(xié)調(diào)與均衡。如在 j 一些小型的呼叫中心，現(xiàn)場(chǎng)管理和培訓(xùn)這兩個(gè)不同的職能可以暫時(shí)合并到一個(gè)崗位。
五、考慮呼叫中心人員發(fā)展原則
人是呼叫中心最寶貴的資源，每年呼叫中心的流失人員中，大約20%左右是因
為呼叫中心沒(méi)有提供良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，因此在組織設(shè)計(jì)中，除了分層級(jí)設(shè)定管 |理職位外，還可增設(shè)多類(lèi)型的虛擬職位，例如：兼職培訓(xùn)講師、兼職呼叫中心 i講解員與兼職現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)等職位，讓一線客戶(hù)服務(wù)代表也參與了解呼叫中心的部 分管理工作，提升其對(duì)呼叫中心工作的認(rèn)同感，呼叫中心管理層也可以從多方面培 養(yǎng)人員，建立有效的電話(huà)呼叫中心人員選拔機(jī)制。
通過(guò)對(duì)以上原則的認(rèn)識(shí)，結(jié)合企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)及客戶(hù)分類(lèi)來(lái)確定呼叫中心計(jì) 劃采用客戶(hù)服務(wù)代表通用技能型組織結(jié)構(gòu)，銷(xiāo)售、服務(wù)、專(zhuān)家支持相分開(kāi)的組織結(jié) 構(gòu)，銷(xiāo)售、服務(wù)、專(zhuān)家支持相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，以及以上三種結(jié)構(gòu)的充分結(jié)合。通 過(guò)建立完善的呼叫中心組織體系，不僅能夠準(zhǔn)確定位呼叫中心內(nèi)部的核心職能,構(gòu) 建起完善的部門(mén)和職位體系，而且有效地營(yíng)造了呼叫中心系統(tǒng)執(zhí)行力所需要的內(nèi)部環(huán)境 和管理保障。
