無論是對呼叫中心整體的KPI考核，還是對客服代表自身的績效考核，效率指標與質量指標正常情況都會有他們的位置，它考核是團隊和個人在效率和質量方面的平衡，區別的是在不同的運營環境下對這兩者的要求和權重是有些許差別的。 　　而這種差別也正是運營的精妙之處，因為不同的業務環境、不同的忙閑狀態、不同的團隊成熟度，不用的客戶體驗追求、不同的時間點對這兩者的要求也不盡完全相同，而在過程中對兩者的平衡把握就是運營功力的體現。 　　又快又好是我們的終極目標，而現實運營中更多的是在保持一定好的基礎上如何更快。質量是我們服務的根本，某種意義上效率也是質量的一部分，即常說的量也是質。 　　服務水平與服務成本的平衡 　　以低的服務成本獲得更高的服務水平也是呼叫中心運營的重要目標。 　　但殘酷的現實是高的服務成本（服務投入）不一定能獲得高的服務水平，但低的服務水平（服務投入）基本肯定不能提供高的服務水平。因為服務是需要資源投入的，而這些資源（人、技術、資金等）往往是有成本的。 　　在消費升級客戶體驗要求越來越高的今天，為提供更高的服務水平，但不得不考慮成本資源的壓力，所以有了各種各樣的運營平衡。 　　如根據客戶價值分群，將有限的服務資源優先保障所謂客戶價值更高的群體，為他們提供相對更高的服務水平。如根據運營時段不同，將有限的服務資源優先保障所謂能給公司帶來更大價值收益的大促階段。 　　如今客服領域如火如荼的智能客服其本質上也是在服務水平與服務成本之間保持平衡的一種運營策略。大多數呼叫中心受制于人工成本的上升，急需將部分原來人工處理的業務通過智能客服來替代或分流，而智能客服目前所能提供的服務體驗肯定是無法達到人工服務體驗水平的。所以大家做的事情其實就是在服務成本和可以接受的服務體驗中尋求一種平衡。 　　客戶滿意與員工滿意的平衡 　　在服務團隊中我們常常看到這樣的宣傳標語：客戶第一、客戶為根、客戶就是上帝，無時不刻在向團隊傳遞著客戶的重要。 　　在很多企業的文化體系中我們也常常看到或聽到這樣的理念：只有滿意的員工才有滿意的客戶、以人為本、員工是企業最重要的財富。 　　在客戶和員工這兩者間無正面沖突時候還好，但當兩者存在直接沖突的時刻，管理者們就有些分裂了，特別考驗管理者的平衡能力。很不碰巧，呼叫中心就是一個經常會發生客戶滿意與員工滿意沖突的工作領域。 　　呼叫中心排班就是客戶滿意與員工滿意對立沖突的一個焦點。為提升客戶的接通感知，在排班上會做許多讓員工不太舒服的安排，什么兩頭班、急轉班、晚班、節假日加班等等，其目的只有一個：最大程度的耦合話務需求提供更好的接通體驗。而如何讓員工心甘情愿的接受，平衡好員工體驗與客戶體驗，這中間無時無刻不在考驗運營管理人員的智慧。 　　在客戶滿意與員工滿意之間如果能加上時間這個變量，其實很多問題是統一的。如果考慮時間這個變量因素，客戶滿意一定是優先的，只有客戶滿意為企業帶來價值，員工滿意的根本基礎才會存在，只不過作為員工大多數考慮的只是當下，而只有企業中真正以創業心態來工作的員工才會去考慮未來。 　　在以雇傭關系為主體的呼叫中心，客戶滿意度與員工滿意是需要長期考慮如何平衡的。 　　結果與過程的平衡 　　呼叫中心是一個用結果說話的組織，從它嚴密的KPI考核體系你就會很容易理解。在呼叫中心的日常管理中，幾乎所有的工作都可以被量化，并且全程貫穿于數字化管理，所以呼叫中心是一個將目標管理理念根深蒂固的團隊。 　　這樣的好處是呼叫中心團隊的目標感很強，精細化管理嚴密。但受制于KPI考核的缺陷，容易造成團隊在目標達成過程中急功近利，看重短期利益，犧牲對組織長期發展有利的長期有益的動作，也就是我們所說的過程。 　　雖然能達成結果目標，但條條大路通羅馬，究竟是通過如何的過程達成目標其實也是至關重要。好比員工的績效考核，你是靠加強自我提升、增強工作專業度和專注度達成目標，還是誤打誤撞、投機取巧，甚至是犧牲長遠達成短期目標，是有很大差別的。 　　而這種差別需要呼叫中心的管理者們除了關注結果，也要把更多的精力去關注過程。去真正關注那些能為團隊修煉內功、凝聚工作套路的管理過程：人員提升、服務文化傳播、系統優化、客戶洞察、創新能力等。 　　績效考核本身就是一個既需要關注結果，也要關注好過程的管理行為。除了達成KPI結果以外，考核過程中溝通、輔導、反饋才是真正對被管理者績效提升有幫助的行為。 　　真正好的呼叫中心一定是結果與過程完美平衡的團隊。 　　現在與未來的平衡 　　呼叫中心運營如同很多其他領域的運營一樣有個有意思的規律：你今天的運營狀況是由過去的運營動作決定的，而你今天的運營動作又決定了你未來一段時間的運營結果。 　　當你的呼叫中心如今人員大規模離職的時候，不是因為你現在做錯了什么，而是你過去三個月或六個月的運營動作帶來了如今的離職潮，而現在你正在采取的各項救火措施并不會馬上起作用，而真正是否產生效果有待未來兩個月或三個月的運營結果來檢驗。 　　運營與時間這個維度有著奇妙的聯系，所有的運營都是在時間這個坐標軸上去完成。 　　呼叫中心的運營首先要考慮時間的提前量，第一季度做的事情其實是在應對第二季度要發生的事情，閑時做的事情其實是在為明日的大促做準備，正所謂在陽光燦爛的日子修屋頂就是要懂得時間在運營中扮演的角色。 　　其次呼叫中心運營要平衡好當期的目標和遠期的目標，既要解決當期突發的問題，同時也要提前考慮遠期的運營準備，既要專注當期的小目標，同時也不要用力過猛甚至動作變形，犧牲未來可持續發展的基礎能力。 　　簡單與復雜的平衡 　　呼叫中心運營講究效率，需要簡單高效的一面，但同時也需要復雜的另一面。 　　凡是面向客戶體驗客戶能夠感觸到的東西，凡是面向員工支撐員工用來上場工作的武器（如業務流程、操作系統、審批權限等），我們都要求盡可能的簡單。 　　對于客戶來說，無論是外部客戶還是內部客戶（員工）我們要盡量簡約思維，減少客戶的費力度，降低客戶的選擇成本提升他的體驗感知和處理效率。 　　但呼叫中心的運營也需要復雜的另一面。例如對客戶需求的洞察，我們需要盡可能了解判斷客戶的所有需求，并且盡可能把可能出現的問題和場景都考慮全面，然后以比較簡單的方式呈現給我們的內外部客戶，而這個中間的邏輯過程一定是復雜的。 　　員工的事情無小事，對于員工的日常管理和服務也需要復雜的一面。呼叫中心一般都是大團隊，在員工的日常管理和激勵中，我們需要很多稍顯復雜充滿儀式感的活動，例如優秀標兵和團隊的頒獎，定期的員工溝通會，不定期的業務競賽，重大項目的動員等，可能在某些組織中這些活動有些復雜和繁瑣，但在呼叫中心的日常管理中它們不可或缺。 　　效率與質量的平衡、服務水平與服務成本的平衡、客戶滿意與員工滿意的平衡、結果與過程的平衡、現在與未來的平衡、簡單與復雜的平衡，以上共同構成了呼叫中心運營管理的六大平衡。 　　優秀健康的呼叫中心一定是在把握好這些平衡中可持續發展，優秀卓越的呼叫中心管理者一定是在這樣的平衡實踐中完善和提升著自身的管理能力。