解釋下定位這個(gè)概念，《韋氏詞典》里對(duì)定位的解釋是：針對(duì)敵人（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）確立最具優(yōu)勢(shì)的位置。這個(gè)定義其實(shí)和戰(zhàn)略非常相近。

這個(gè)概念也是近十幾年才被提出的，有人認(rèn)為定位的出現(xiàn)是促進(jìn)人類生產(chǎn)力再次快速發(fā)展的一大因素。它的核心方法是，不去創(chuàng)造某種新的不同的事物，而是去操控心智中已經(jīng)存在的認(rèn)知，去重組已存在的關(guān)聯(lián)認(rèn)知。

產(chǎn)品為什么要定位呢？

因?yàn)樾畔鞑ミ^度的時(shí)代，產(chǎn)品豐富的時(shí)代，獲取用戶的成本太高。

想象下如果你一年在廣告上的花費(fèi)是100W，把這個(gè)花費(fèi)平均在全國人民身上幾乎都看不到了。而每位消費(fèi)者已經(jīng)暴露在人均200美元以上的廣告覆蓋下，你如何將你的產(chǎn)品深入人心？

簡(jiǎn)單來說，就是把你的產(chǎn)品根植于用戶心中（最好是第一），讓用戶一想到某一個(gè)特性、某一個(gè)品類、某一個(gè)想法，馬上能聯(lián)想到你的產(chǎn)品，這就是定位要做的。

這句話里的關(guān)鍵詞是“根植”與“用戶”。

定位的關(guān)鍵點(diǎn)是用戶而不是產(chǎn)品本身，中國的老話“酒香不怕巷子深”就是典型的反面教材。我們必須要聚焦于目標(biāo)用戶的心智而不是產(chǎn)品本身，產(chǎn)品做好是一方面，在定位的領(lǐng)域，重中之重就是在用戶的心智中，你排老幾？這個(gè)非~常~重~要~

想想可樂，可口可樂無疑用用戶心智用的第一位，它代表著最正宗的可樂。難道百事可樂、汾煌可樂（已經(jīng)停產(chǎn)）、非?？蓸匪麄兊奈兜谰鸵欢ū瓤煽诳蓸凡蠲?？各個(gè)商家進(jìn)行的單盲測(cè)試都證明了閉著眼睛喝可樂其實(shí)大家都差不多。兩個(gè)國產(chǎn)品牌的失敗很大程度上就是定位的失敗導(dǎo)致的，和一個(gè)國際巨頭正面競(jìng)爭(zhēng)是愚蠢的。

大衛(wèi)和歌利亞的單挑可以給我們一些啟發(fā)，大衛(wèi)瘦小，歌利亞是巨人（可能是某種肢端肥大的癥狀，伴隨著視力不好），大衛(wèi)雖然是和他打架，但并不是正面競(jìng)爭(zhēng)。作為遠(yuǎn)程的敏捷系英雄的大衛(wèi)各種“放風(fēng)箏”，導(dǎo)致近戰(zhàn)的王者“歌利亞”吊打。

百事可樂在與可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)中，就采取了定位于不同目標(biāo)用戶的策略，百事主打我們是“年輕人的可樂”，形成了與可口可樂的差異化，從而活的開開心心。

那么第一段總結(jié)一下，定位要做的是爭(zhēng)取你和競(jìng)品相比在目標(biāo)用戶心目中（心智中）的優(yōu)勢(shì)位置。

那么如何進(jìn)入用戶的心智呢？

成為第一。

我們都記得第一個(gè)登月的人，第一個(gè)橫跨大西洋的人，世界第一高峰。那么第二呢？有誰記得？

為什么會(huì)有這樣的情況？因?yàn)槲覀兊男闹?，或是說我們對(duì)某一品類的記憶是有限的，是一個(gè)階梯狀的記憶，一般三層，少數(shù)是7層，再多就不行了。

這里的難點(diǎn)是我們需要一個(gè)未受到污染的心智。

如果已經(jīng)在你的行業(yè)中出現(xiàn)了第一，那么你能做的就是“重新定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”這一項(xiàng)了。

要么和第一形成關(guān)聯(lián)，強(qiáng)行進(jìn)入用戶心智，要么就是尋找空擋或制造空檔。

尋找空檔，制造空檔的例子：

1、泰諾重新定位阿司匹林

阿司匹林是止痛界的王者，泰諾通過尋找空檔找到了阿司匹林的弱點(diǎn)，一記“阿司匹林會(huì)損傷胃粘膜”的廣告直接擊中要害，把泰諾塑造成了用戶心目中不傷胃粘膜止痛藥的第一品類。

2、wise重新定位品客

保潔公司當(dāng)年出資1500W推出了品客薯片，很快占領(lǐng)了薯片市場(chǎng)的18%。老牌的薯片廠商幫助消費(fèi)者重新定位競(jìng)品，廣告里寫著“品客成分：脫水土豆、甘油乙酸酯，抗壞血酸、丁基機(jī)苯甲醚；wise薯片：土豆，植物油、鹽”。直接把對(duì)手推向了一個(gè)添加劑豐富的薯片行業(yè)，而把自己定位在了用戶心目中純天然薯片的老大地位。

和第一形成強(qiáng)關(guān)聯(lián)的例子：

1、安飛士租車公司，千年老二就是干不過赫茲還一直賠錢，這時(shí)候他們和第一形成強(qiáng)關(guān)聯(lián)，一個(gè)經(jīng)典的廣告永垂廣告史“安飛士在租車行業(yè)只不過是第二，為什么還找我們？因?yàn)槲覀児ぷ鞲?/SPAN>~！”連續(xù)13年賠本的安飛士在承認(rèn)了自己是第二的定位后，第二年就開始掙錢了，120W，第三年260W，第四年500W，第五年被ITT收購了。

2、我們喝的七喜，剛剛推出的時(shí)候，如何定位？采取的就是“非可樂”的戰(zhàn)略，這種定位的高明之處就是你把一個(gè)新產(chǎn)品和用戶心智用的第一聯(lián)系在了一起，“非可樂”的宣傳啟動(dòng)以來銷售額從第一年的8770猛增到了1.9億。

你要找一個(gè)獨(dú)特的位置，必須放棄傳統(tǒng)的邏輯。傳統(tǒng)的邏輯認(rèn)為：你要在你自身或者產(chǎn)品上找到定位的觀念。

這是不對(duì)的，你的定位只是你的不用用戶的，而最終是否購買是用戶的抉擇。你要做的必須是在用戶心智中尋找你的位置。

如果現(xiàn)在沒有出現(xiàn)用戶心智中的第一，那么我們?nèi)绾纬蔀榈谝淮?？?jī)蓚€(gè)字，專注~！

從營(yíng)銷和戰(zhàn)略的角度，可以把美國企業(yè)主流的經(jīng)營(yíng)模式成為A模式（American），把日本的經(jīng)營(yíng)模式稱為J模式（Japan）?？傮w而言A模式最典型的特征就是聚焦，而J模式的特征是寬泛而淺顯。

據(jù)說說話，J模式下耳熟能詳?shù)牡呐１乒?/SPAN>1999~2009年的營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)：

日立銷售收入84200億美元，虧損177億美元；

松下銷售收入7340億美元，虧損12億美元；

索尼銷售6960億美元，稅后利潤(rùn)80億美元，銷售凈利潤(rùn)1.1%

……東芝、富士通、三洋他們虧損4~36億不等。

反觀A模式下專注的美國企業(yè)，利潤(rùn)率都在5.4%左右。

舉個(gè)諾基亞的例子，20世紀(jì)90年代，諾基亞當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)有橡膠、造紙、彩電（當(dāng)時(shí)還是歐洲第二大的彩電品牌），后來高管接受了聚焦的思想，砍掉了手機(jī)以外的業(yè)務(wù)線，僅僅用了10年就超越了百年西門子成為歐洲第一大企業(yè)。

再說國內(nèi)的例子，格力是A模式的代表，從一個(gè)小企業(yè)一直發(fā)展到中國最大的空調(diào)企業(yè)（明珠現(xiàn)在要做手機(jī)，可以理解為把握分化趨勢(shì)，不過我個(gè)人還是覺得。。），汽車中的長(zhǎng)城，白酒中的茅臺(tái)和洋河，香煙中的中華，都是A模式下利潤(rùn)率非常高的企業(yè)。

關(guān)于專注最后再多說兩句，一切沒有資源傾斜的專注都是耍流氓。

既然知道了什么是定位，為什么要定位，以及怎么定位，下面說點(diǎn)具體的，領(lǐng)導(dǎo)者如何定位。

領(lǐng)導(dǎo)者如何定位？

其實(shí)這個(gè)問題本身就是答案，領(lǐng)導(dǎo)者的定位就是成為用戶心智中的第一。歷史的大量數(shù)據(jù)表明，領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)份額一般是第二名的兩倍，第三名的四倍，而且這個(gè)比例不會(huì)輕易的改變。PS：每次的改變都是發(fā)生了巨大的變化，在這個(gè)高速發(fā)展的時(shí)代，變化變的頻繁且快速，領(lǐng)導(dǎo)者的失敗也變得頻繁，想想諾基亞。

成為用戶心智中的第一之后，我們要怎么做呢？

1、不斷的強(qiáng)化我們的產(chǎn)品是正宗貨~！不是說我們的銷量最大，我們是第一，而是強(qiáng)調(diào)我們是最正宗的，這個(gè)產(chǎn)品是我們發(fā)明的，其它的競(jìng)品都是跟隨者。想想復(fù)印機(jī)中的施樂，打火機(jī)中的Zippo，照相機(jī)中的寶麗來。銷量不一定是最高的，但是在用戶心智中，他們都是最牛的。

2、把握分化趨勢(shì)。

柯達(dá)和3M原來都有打印機(jī)業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)這兩家都是涂膜打印技術(shù)領(lǐng)先的公司，后來出現(xiàn)了一個(gè)靜電復(fù)印技術(shù)，這兩家公司一看，現(xiàn)在打印一張紙一分五厘，用新技術(shù)五分，誰會(huì)用新的？于是兩家都沒有購買這個(gè)新技術(shù)。（創(chuàng)新者的窘境）

后來有一家叫哈洛依德（Haloid）的公司趁機(jī)買下了卡爾森公司的靜電復(fù)印專利，然后一舉成為打印復(fù)印界的王者。

對(duì)了，哈羅伊德后來改名叫了施樂。

3、多品牌攔截對(duì)手。

在多品牌攔截對(duì)手方面做的最出色的案例之一就是豐田，他們成功的推出了雷克薩斯（原來在國內(nèi)也叫凌志），作為高端豪華車的品牌和其他豪華品牌競(jìng)爭(zhēng)，而不是把自己叫做高級(jí)豐田或者超級(jí)豐田。

總結(jié)下，萬變不離其宗，作為領(lǐng)導(dǎo)者要成為用戶心智中的第一，而且要不斷的鞏固自己第一的位置并且用各種戰(zhàn)略去把握分化趨勢(shì)和攔截有可能的對(duì)手。

跟隨者如何定位？

一句話，尋找空位。再具體點(diǎn)？在大公司的業(yè)務(wù)里尋找薄弱環(huán)節(jié)。

空位怎么著？舉幾個(gè)例子

尺寸空位：當(dāng)?shù)滋芈傻钠噺S商把汽車造的又大又長(zhǎng)，這時(shí)大眾進(jìn)來推出的“甲殼蟲”，又小又短的車身正好填補(bǔ)了小型車的市場(chǎng)。這里不是說找到了空位就能打敗你的對(duì)手，而是說，找到了空位你有一個(gè)可以立足于市場(chǎng)的前提。

高價(jià)空位：奔馳、寶馬，芝華士；

低價(jià)空位：Qwip的打印機(jī)，租金就是比施樂的便宜一半還多，最后怎么樣，站住腳了~！

還有年齡空位等等，有好多空位等待我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)。

總結(jié)下，空位是什么？就是專注的一種提現(xiàn)，是避免滿足所有人需求陷阱必備良藥。尋找空位就是為了在用戶的心智中建立一個(gè)該品類你最牛的認(rèn)知。

最后說說品牌延伸的危險(xiǎn)

整個(gè)定位理論的基礎(chǔ)是：人心智中的認(rèn)知是很難改變的?；谶@個(gè)想法，品牌延伸基本是條死路，在做產(chǎn)品方便這個(gè)叫做產(chǎn)品邊界預(yù)估。

雖然對(duì)那些認(rèn)為品牌延伸是出路的人來說，他們的心智也很難改變。

品牌延伸不能說是錯(cuò)誤，品牌延伸在短期內(nèi)是有效的，但是長(zhǎng)期看來是對(duì)自身品牌有不良影響的，因?yàn)闀?huì)削弱用戶心智中對(duì)你品牌的認(rèn)知。

如果非要用，有幾條規(guī)則：

預(yù)期銷量。如果你對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的預(yù)期銷量并不很大，可以用品牌延伸策略，比如原來叫手機(jī)QQ，現(xiàn)在的叫QQ手機(jī)助手。

競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的領(lǐng)域可以用，解決冷啟動(dòng)問題。

廣告支持。廣告費(fèi)多就不該用，沒錢做廣告就用。

影響。創(chuàng)新的產(chǎn)品不該用，跟風(fēng)性質(zhì)的產(chǎn)品可以用。

營(yíng)銷。toC的要慎重，toB的，尤其是有銷售跟著的toB可以用。

以上其實(shí)是讀了《定位》這本書的讀后感+自己工作中的一些想法。

近期正有一個(gè)新產(chǎn)品，處于懷胎9月還沒生的狀態(tài)，如何給它起個(gè)好名字，找個(gè)好定位，是從讀懂到活用的考驗(yàn)。