那些像我們一樣以撰寫文章、做演講和運營管理咨詢謀生的人有時候會忘記了現實情況總是會對理論的假設造成嚴重沖擊的事實。在遠離現場的會議中制訂的全面行動方案可能會指明通向光明的未來之路，但卻常常在實際實施中被在最不應該出現的時候出現的、企業自古以來的最傳統的指令之一“以少應多”拖離正軌。

“少”，當然意味著更少的錢。大多數呼叫中心都會有各種各樣的不同列支項羅列在預算表中，但殘酷的現實卻是，呼叫中心的人員成本一般要占到其總運營成本的70%或更多。任何想比較顯著地降低成本支出的舉措，都繞不開降低人員成本支出。

對于大多數人來講，滿足領導“以少應多”的要求的最好的選擇是想辦法降低工作量。工作量是要處理的客戶服務請求的總數量與每通請求的平均處理時長的乘積，是決定人員需求的關鍵驅動因素。這樣我們就有了一個再簡單不過的成功公式：減少工作量，然后就可以減少人員開支。

如何降低工作量

通過全面的、系統的通話流程審核、優化、甚至流程重組來提高呼叫中心 的運營效率以及面向客戶的服務效率當然是最好的工作量降低方法。但這需要比較長的時間，而我們通常在面對預算危機的時候沒有足夠的時間來做這一切。那么，我們還有以下一些小規模的、效果立竿見影的方法可以選擇：

低價值的后處理時長：話后處理時長是大多數呼叫中心工作的必須要求，但隨著時間的推移，這部分時間逐漸被一些毫無價值甚至毫不相關的文檔性工作所充斥。如果你剛在通話過程中輸入了“賬單通知”的來電原因識別代碼，為什么還要花費另外15秒的時間錄入“客戶來電話詢問他的賬單情況，需要一些解釋和澄清，客戶對提供的信息很滿意”等信息呢？為你的員工重新定義話后處理過程，你就有可能把后處理時長降低5-10秒鐘，而又不會影響到通話質量。

電話轉接：大多數呼叫中心都不統計轉接的電話，但他們應該這樣做。轉接的電話意味著勞動力的浪費，更不用說由于讓客戶重復闡述他/她的需求而產生的滿意度方面的影響。降低電話轉接量，就能夠降低工作量，并同時改善客戶滿意度。常見的導致大量電話轉接出現的主要原因是語音導航菜單設計的缺陷，因此改善也要從此處開始。引導流程和措詞的改善通常會降低至少5%的電話轉接量。

計算機響應時間：在當前的時代，如果我們還在與桌面系統的緩慢響應時間作斗爭的話，聽上去簡直是不可思議的一件事情。但事實上，這類問題遠比你想象的要普遍的多。僅僅是簡單的升級就能解決的事情，但卻沒有人愿意花這筆錢，因為他們不知道回報在哪里。除非你是非常小型的呼叫中心，否則，通過設備或軟件的升級而帶來的飛快響應速度使平均處理時長縮短的幾秒鐘所節省的成本要遠遠大于購買新的設備或軟件的費用。

自助服務：自助語音和網站的重新設計與規劃是另外一種降低人工工作量的途徑，但這也是另外一個需要時間且不會馬上看到結果的大項目之一。對現有的選項進行力所能及的改造則是更容易控制和獲得回報的努力。IVR系統可以為我們提供有關客戶分別在哪一步決定放棄轉而尋求人工幫助的詳細統計數據。你會發現，有一些放棄跟客戶毫無關系，而是由于后臺應用程序、數據庫、產品或服務的更新或變更引起的，由于前后臺系統的非對應性，客戶得到“未知選項”的幾率就會大增。這時客戶自然就會轉向人工幫助。

人員排班的選擇

呼叫中心來電隨機性的數學特性決定了滿足設定的服務水平最經濟的方式是每天的每個細分時段都等達到服務水平目標，而不是有些時段人員富裕，而有些時段人員短缺，最后取平均值。道理聽上去沒錯，但現實還是創造了很多困難。處理好話務高峰與低谷時段的業務量要求排班具有很高的靈活性，而這種高度的靈活性卻不是大部分呼叫中心能夠實現的。以下的幾種排班選擇也許可以緩解你的燃眉之急：

l 應急員工：在你的呼叫中心或企業中有相當多的人或者曾經受過電話接聽或處理其它類型的客戶聯絡請求的培訓，或者可以很容易接受這樣的培訓。其中相當一部分是處在你的呼叫中心管理和支持崗位的人，比如培訓、質檢部門等。我們最喜歡的員工排班策略之一就是使這些崗位的人員配置稍微富裕一些，來增加你的應急后備人員。例如，如果你需要監聽的電話的工作量需要給質檢小組配備3名質檢人員，就可以考慮配備5-6名，使他們一半時間做質檢工作，一半時間上線接聽電話。這樣在業務量高峰時段，你就有了6名后備人員可供調遣。而當業務量處于低谷時段時，他們又可以全部離線做質檢工作。

l 遠程坐席：是的，要想啟動遠程坐席項目，你需要進行一些必要的投資。但隨著新技術的進步，這項投資需求正變得越來越少。而且，隨著運營經驗的積累，我們正從這些項目中獲得越來越多的收益。我們已經了解到，比如，在家工作的人要比呼叫中心的全職坐席更愿意接受短班次、分散班次或者時間不太好的班次。遠程坐席將會在我們一方面需要保證達到服務水平目標，一方面需要最低化成本的平衡需求中發揮出極大的優勢。

l 業務量外包：相當多的呼叫中心采用了業務量外包的方式來滿足業務量高峰期的需求。這也是一項比較合理的策略，因為外包商可以通過他們手下不同項目的業務量規律互補性在短時間內調集大量勞動力資源來應對各種形態的業務量高峰壓力。在這項策略中，你可以用自己的員工覆蓋業務量低谷和平緩期，確保你自己員工隊伍的生產效率。而外包商則按照事先約定的服務協議和價格替你應對業務量的波動和高峰需求。這不但是滿足服務水平目標的更加有效的方式，而且還有可能降低你的工時費用，如果外包商的價格低于你的內部人員成本的話。

支持性員工

通過壓縮支持性員工的數量來節省成本是一種看上去很誘人的做法。但是，壓縮支持性崗位員工的做法有時會引起比裁剪一線員工更多的問題。最常見的例子是你的二線支持或升級處理員工。當業務繁忙的時候，呼叫中心管理者總是禁不住讓他們直接切入一線接聽電話。但是，當有一線員工在通話中遇到問題，需要二線支持的時候，如果沒有可以提供支持資源，結果可能是災難性的。不但通話質量會變得一塌糊涂，而且通話時長也會變得難以捉摸，因為員工開始在整個中心內尋求幫助。

除了以上發生的這種情況，你還需要注意你的員工與主管（班組長）的比例。我參觀過很多呼叫中心，他們設定的比例是12:1，但由于員工的流失，這個比例通常會是8:1或9:1。換句話來講，你總是有比計劃的或實際需求數量多的主管（班組長）在你的在職員工表上。如果你的員工流失率是20%或者更多，你也許應該在你的呼叫中心人員比較齊整的時候，把這一比例設的稍高于你的既定目標（12:1），然后隨著員工的流失，你的員工與主管比例將會在正好或稍低的水平上波動，長期下來，這樣就可以節省一筆薪酬的支出。

有需求才有創新

以少取多從來都不是呼叫中心管理者想要聽到的一句話，但即使不幸聽到了，也不必痛苦。有需求就有創新。一些最佳的員工配備和工作流策略恰恰是在有巨大壓力的情況下出現的。以上所提到的任何一項策略都會對你更好地應對挑戰有所幫助，并且還有可能在此基礎上產生更好的解決方案。

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