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以下三維導向的方法可以識別行動選擇(參見圖3.11)。

垂直維度以阿克爾與齊基姆斯泰勒的商標關系范圍為導向。最末端是單一商標構架,這個戰略又稱“公司商標”或者“保護傘商標”,一個位于上層等級的傘商標主導了商標的推出,并將下層商標的影響降到最低。在單一商標公司框架下,企業所有的產品在一個傘商標下投入市場,這個戰略運用得很好的一個例子就是西門子公司。
多商標企業構架處于垂直維度的另一末端,在此每個產品商標都只構建自己的商標。所有對外的績效產出都以組合內部所有商標中一個獨立經營的商標推出,例如寶潔在其商標中使用了這一戰略,幫寶適、吉列、博朗和金霸王都屬于同一公司。
兩種極端之間存在不同的混合形式。子商標構架包含了占主導地位傘商標的情況,傘商標是主要的購買決策驅動者,然而下級商標不僅起到一種純粹的描述角色(Aaker,2004,第57頁)。當利用了傘商標強勢的形象傳輸效果時,細分市場的異質性就需要一種在這種分類下具有區分度的商標。
在認可的商標構架中占主導地位的是處于下層等級的商標,傘商標只起到純粹的輔助作用,產品商標是購買行為的主要驅動者。
認可商標和子商標能夠進一步細分(參見圖3.11)。較弱的商標[例如歐特家博士(Dr.Oetker)公司的匹薩冷凍(Ristorante)]僅僅能給上層等級商標起到象征性參考作用,強勢的商標(例如漢高公司的寶瑩)可以給上層等級商標以全面支持。
在“主商標作為主要驅動者”[如健達(KinderRiegel)]的選擇中,上層商標毫無疑問處于中心地位,并且僅僅通過描述性附加(關鍵詞)來補充。在選擇強勢子商標(如MilkaAmavel)時,會將一個強勢的產品商標與一個占主導地位的上層等級商標聯合起來,它與“主商標作為主要驅動者”的主要區別在于較強勢的產品商標,與聯合驅動者(如吉列Venus)的區別在于,在上層和下層等級商標之間不是平等的,上層商標占據重要的位置。
水平商標架構維度涉及每個細分市場中一個企業所提供的商標數量。它指出,在一個所選擇的細分市場中,投入一個商標或多個競爭商標。在單一商標戰略中,企業的每個產品都有一個自身的商標,另外在每個細分市場中僅僅有一個商標,因此,一個商標專門致力于一個特定的細分市場,可以拜爾的阿司匹林商標為例。在多商標戰略中,對于一個特定的細分市場,企業至少投入兩個商標,這里的例子有小汽車領域大眾集團名下的大眾(VW)、奧迪(Audi)、西亞特(Seat)和斯柯達(Skoda)商標。在大型參差不齊的細分市場中,主要是多商標戰略占優勢。在此必須有創立至少兩個商標的財力以及全面的商標管理技巧,以保證商標可信賴的區分度。多商標理念主要的危險在于,被少數選擇性良好的商標所吞噬。
表3.2是單一和多商標戰略的機會及風險概覽。

商標架構結構的銷售導向維度將企業和商標的定位納入垂直競爭范疇,因此需要判定企業是以自有商標銷售自己生產的產品,還是按照合約為其他生產商商標提供產品,或者為銷售商[例如,食品供應商艾德卡(Edeka)或者利維(Rewe)]提供其銷售商商標產品(BurmannKanitz,2010,第41頁)。尤其在當今銷售商勢力不斷增長的時代,銷售商商標產品的生產顯得越來越重要。如圖3.12所示,在德國食品零售商標中,銷售商商標的市場份額多年來一直保持增長,而這種增長往往是基于排擠中等商標。銷售企業的大量委托生產增加了對傳統商標生產商的威脅,對于生產商來說,被“自產”銷售商商標所蠶食的危險日益增加。此外,負面輻射效應導致了商標形象損失以及生產商商標重要性的下降(BurmannKiefel,2012,第17頁)。
商品或企業特征體現在銷售商商標以及自有和企業商標之中,銷售商標示或請人標示自己精挑細選的商品,并將這些商品獨家分銷或者只在自己的銷售網絡中銷售(AhlertBe-rentzen,2010,第10頁;IfHK?ln,2006,第88頁)。在圖3.12中,通過性價比,可以區分不同的銷售商商標,并與傳統生產商商標建立聯系。廉價銷售商商標具備簡單的基本質量,并且處于最低的價位段。增值銷售商商標的特點是,它們能以相對低的價格提供質量可以媲美生產商商標產品的商品。

在圖3.12中,傳統生產商商標所占的市場份額在下降,例如,在軟飲行業,可口可樂是商標領導者,而其他的如百事可樂、喜那滋(Sinalco)可樂或者“Afri可樂”是中等商標或用B或C商標表示。但值得注意的是,不能僅靠性價比來區分銷售商商標,一般而言,多個獨立維度的界定會產生多個不同的銷售商商標類型(參見表3.3)。

專長寬度提供了分布信息,以及在一個商標下提供具體產品的內容匹配度。例如,一個僅提供香腸和肉制品的商標組,有屬于Lidl折扣店的杜拉諾(Dulano)商標,或者屬于利維集團的商標威廉?勃蘭登堡。一個提供多個不同產品組的商標,或一個供一家零售商所提供的全部類型產品使用的商標,這時稱為品種商標(例如由同名銷售商集團使用的艾德卡商標)。
專長高度決定了銷售商商標的質量水平。受歡迎或高級銷售商商標都具備高質量、積極的商標形象和高價格定位的特點。在模仿的商標戰略下,以較低價格給消費者提供與制造商商標產品質量相當的商標,這樣的商標通常稱為“跟風”商標,這些銷售商商標的包裝會故意設計成與其模仿的制造商商標包裝容易混淆的樣子。而為了能夠直接進行價格比較,通常會將該產品的銷售點放在可以相媲美的商標產品旁邊。此外,這些銷售商通常還提供一類設計簡單、質量低,相比商標產品價格低得多的商標,其中艾德卡的GutGünstig以及瑞爾(Real)的TiP都是很好的例子(參見圖3.13)。

專長深度是指一個銷售商商標是否能在地區、國家甚至國際范圍內提供產品。中小型企業的銷售商商標通常局限在區域范圍,而大型貿易集團一般用國家或國際范圍內的銷售商商標。專長深度的結構往往會影響商標名稱的選擇,例如,像艾德卡這種商標及企業名稱一致的情況,它能夠將企業的正面形象帶到商標中去。此外還需確定的是,銷售商商標是邊緣或補充商標,還是在總的商標組合中占據核心地位(品種意義)。
在德國,由于銷售商商標的重要性和受歡迎程度日益增加,生產商面臨著作為分銷合作伙伴的銷售商常常會發展成最強力的競爭對手的局面。由此產生的能力導致零售商在討價還價中的優勢地位,并使得生產商面臨強大的利潤壓力。這迫使生產商商標增加創新活動,以獲得與銷售商商標直接的差異化。在商標管理方面,生產商商標確定不同戰略以應對其低下的議價能力。這些戰略的目標主要是,擴大市場進入點以及增加與消費者的直接聯系。其他的目標在于控制營銷活動以及避免與零售商的沖突。四種可能的戰略為:吸引新客戶、建立直銷、網上銷售以及數字化營銷(參見表3.4)。

盡管如此,相比銷售商商標,生產商商標往往具備更明顯的專長優勢。如圖3.14所示,生產商商標聚焦于特定商品組合的專業化。蘭德博格(Radeberger)集團下的雪芙豪夫(Sch?fferhofer)正是在啤酒和啤酒混合飲料中實現了專業化,因此它具備了一個窄而深的產品組合,并且可以被看作一個專門的啤酒商標。與此相反,瑞爾的銷售商商標TiP并沒有局限在特定產品組,而是提供幾乎所有來自銷售企業的商品組。它具備了一個寬而平的產品組合,因此消費者認為它是一個通用商標。

介紹了重要的行動可選項后,必須推導出合適的評判標準。同基于身份的商標管理區分內外部視角一樣,這里的評判標準也分為內部和外部標準。在內部標準框架下,所有員工的內部接受程度對于商標架構的成功轉型至關重要。如果關于商標的決策失敗了,商標承諾(BC)不夠,就會產生員工不合作的商標風險。在商標承諾缺失的情況下,不可能有員工的商標會員行為(BCB)。這會削弱商標,大眾集團的西亞特商標可作為這里的一個例子。
在過去幾十年間,西亞特在經濟效益方面損失慘重。近幾年,通過“autoemoción”(激情馳騁)和在商標效益承諾中強調西班牙式的性格與熱情,該商標試圖與集團其他商標區分開來。然而,在商標政策中,由于西亞特的模式和集團其他商標模式相似度過高而失去了區分度。同樣商標效益承諾在內部調整不完善,西亞特的總裁詹姆士?繆爾(JamesMuir)在2010年指出,“如果你真的想擺脫公司,想要別的企業接受西亞特,你還必須支付給它們錢”(Krogh,2010)。同樣繆爾還指責了西亞特的商標形象。高層這樣的言論使得所有領導層缺失商標承諾,從而也損害了員工的商標承諾。英國出身的總裁懷疑企業經濟上存在的必要性,并且他自己不相信西班牙式的性格和熱情,從內部完全摧毀了商標。
另一個內部標準是資源要求,這包括市場投資、協同效用、實施時間以及協調需求。當一個商標被投入到不同的業務領域時,可以通過形象轉移影響潛在高商標知名度,實現最佳協同效果。例如,“愛生雅”通過手紙和面巾紙商標“得寶”實現了協同效用。當一個企業在市場中投入多個相互獨立的商標時,由于重復的市場措施會產生更多花費,例如,“愛生雅”企業在手紙領域的商標Zewa、Danke和得寶。原則上說,對于不同的架構理念能夠確定,商標組合中越來越大的復雜性導致高花費和低協同效果,然而,需求潛力的充分利用程度卻因此而上升了。
最后一個內部標準是戰略靈活性。戰略靈活性描述了如下能力:復制企業經營過程和與此聯系的組織能力(復制能力),以及企業內部資源全面重新安排(重新配置能力),最后有利于掌握新的組織能力。在商標架構中,戰略靈活性描述了商標對于外部條件變化的應對能力,比如適應市場中的新競爭者。當一個企業在不同的業務范圍內活動,它必須快速做出不同轉變時,單一商標公司結構會阻礙靈活調整。在多商標企業結構框架下與之不同,由于商標之間高度獨立,因而較少考慮其他業務范圍的商標,因此戰略靈活性則更強。
多商標公司寶潔的例子可以更清楚地說明這一點,它擁有男性定位的商標OldSpice和MeisterProper,另一方面企業的商標組合中也有Always、Ariel和威娜,這些商標明確指向女性目標群體。如果產品在一個共同的傘商標下投入市場,商標形象由于不同的定位和目標群體原因就存在著很高的被沖淡的風險。
前兩個針對兩個商標之間關系的評價標準,可以由不同的等級層面決定,戰略靈活性只能由總體商標組合決定,因此,重新配置能力和復制能力決定了總體組合的戰略應對能力。復制能力需要借助員工的學習能力和學習意愿、企業新戰略調整能力和戰略專長。另一方面,復制能力也由對知識編碼和傳播的總體評估決定。另外,戰略靈活性特別與領導層的應對能力有關,這首先說明了高度情感穩定性、開放性和風險承擔性。最后,大量運用零售商標適合于具有高度靈活性的企業戰略,低的企業戰略靈活性與此相反,則更適合單一商標結構。
除了內部標準以外,還存在兩個主要的外部標準。第一個外部標準是外部利益相關者的接受度,利益相關者除了消費者之外還有聯盟伙伴、合作伙伴和股東(BurmannSpick-schen,2003,第39頁)。在利用現有商標時,根據外部利益相關者的接受度,商標管理可以寄希望于協同效用。可能的選擇包括子商標、聯合驅動者和受托商標,通過聯合兩個商標以提高外部接受度。相反,在多商標企業框架下,一個負面形象轉移會威脅獨立商標。外部利益相關者接受度沒有受到足夠關注的一個例子是手紙商標“Charmin”的消失。該成功商標的使用權在2007年與其他商標,如寶潔的得寶,一起賣給了瑞士愛生雅集團。2009年愛生雅在商標架構調整時宣告結束Charmin商標。引入ZewaSoft作為所有Zewa手紙的傘商標,其產品從那時起就在“ZewaSoftsamtstark”(現ZewaSoftDasSamtige)商標之下進行銷售。在一個過渡期之后,包裝上著名的“Charmin—熊”也在人們的視線中消失了。在Charmin網站的博客上可能將這只熊的“轉移”描述成令人鼓舞的事件。然而,與令人鼓舞相反,失望的消費者給出了54頁的批評。商標Charmin和Zewa在2009年據估計共占有8.5%的市場份額,其中Charmin占3.5%,如今愛生雅的這兩個商標(Zewa和得寶)估計僅有7.5%的市場份額,只有1.5%的市場份額屬于新引入的商標得寶。
另一個外部標準是市場潛力,這包括當下和潛在的充分利用核心市場,也包括了交叉銷售的潛力。需要衡量的是,在考慮現有協調花費以及可能的渠道條件下,單一商標戰略或多商標戰略哪個能更好地開發市場。
一個更重要的標準是風險平衡,這里可以追溯到馬克維茨(Markovitz)的組合理論(Markovitz,1952,1959),這個理念將企業闡述為戰略單位或者其商標的一個組合,核心理念就是將風險分攤給不同商標。有可能出現這樣的情況,由于其產品發展失敗,單一商標企業會遭受負面的形象轉移,后者描述了消費者腦海中對于兩個或更多商標聯想和想象轉移的認知情感過程(MeffertHeinemann,1990)。多商標公司結構可以抑制這樣的風險,因為每個商標都互相獨立。運用2010年卡夫食品企業和商標“Onko”,可以更清楚地說明這個問題,卡夫食品改變了Onko咖啡的配方,并且添加了乳化劑和焦糖作為食品添加劑,從而降低了昂貴烘焙咖啡的份額,這樣Onko咖啡僅僅是一種混合咖啡/牛奶咖啡(Hesseling,2010)。由于這些沒有表達清楚,Onko商標遭到了消費者權益保護者的批評,而卡夫食品因為其多商標企業結構,使得企業其他商標避免了形象損失。
借助圖3.15的標準可以評判所有商標架構的可能選擇,此后可將最好的選擇轉換成為商標戰略。

標簽：聊城保山池州錦州盤錦阜新三亞撫順

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