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今天，眾多行業和企業將差異化作為自己賴以生存的根本。差異化其實本身就是一種企業對于自己產品功能和商標形象的定位。差異化能夠將企業帶入一個“無人競爭”或者“競爭有限”的市場空間，也就是流行的藍海戰略精髓所在。
２００５年，一本名叫枟藍海戰略枠的管理書籍，在企業界流傳開來并迅速“走紅”。人們好像一下子醍醐灌頂，明白原來自己目前所處的困境是源于不能擺脫低層次的“紅海”競爭，無法超越自己，進入“藍海”天地。作者在書中提出：企業要贏得明天，不能靠與對手競爭，而是要開創“藍海”，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。
在過度飽和和擁擠的產業市場中，對抗性的競爭只能令企業陷入血雨腥風的“紅海”，即在已知的、競爭激烈的市場空間中，與競爭對手搶奪日益縮減的利潤額。這樣的競爭只能導致一輪又一輪的價格戰，而這種看似有效和最直接的競爭策略，就像一把雙刃劍，最終帶來的是整個行業利潤的縮水和自身創新能力的減弱。只有進行“價值創新”，才能擺脫競爭對手苦苦糾纏的競爭，為企業和消費者提供價值層面的飛躍，才能進入釋放新需求的“藍海”競爭階段。

例如，２０世紀７０年代，日本汽車進入美國市場，當時美國汽車的行業巨頭都在追求車型配置的“豪華”上來下工夫，并且相信“越大越好”，沒有人愿意選擇節油的小車型。當時適逢能源危機，日本車奉行“小車型、高質量、省油節能”的產品設計和開發理念，有效避開了當時美國汽車行業領軍商標的正面競爭，迅速開辟了日本車在美國市場上的“藍海”。當通用、福特和克萊斯勒在發現來自日本的汽車商標搶占了大半小型車的市場份額之后，也紛紛迎戰。但是這時候，豐田、本田和尼桑已經確立了在該類型市場的領導地位，并獲得了卓越的商標形象。
看了以上解釋和案例，相信大家一定對枟藍海戰略枠充滿了各種各樣的期望。希望有朝一日，自己的企業也能順利而快速地駛入“藍海”，來開創一片新的價值創新天地，告別殘酷、激烈的“紅海”困境。
藍海戰略聽起來如此引人入勝，但我們不要忘記其核心理念，那就是創造新價值、新需求，突破現在的競爭層次。我們可以把企業目前擁有的市場空間，比作是紅海，因為競爭很激烈，把將來擁有的市場空間，比作是藍海，因為那里無人競爭，企業可以獨享市場。在藍海的境界，企業能夠擁有什么樣的競爭能力？

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