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商標戰略面對的五種競爭力量

企業商標戰略的外部環境,除了主要包括社會與文化、經濟政府、技術等基本內容外,另一類重要因素就是競爭環境。競爭環境直接制約著企業商標戰略的制定和貫徹實施。在當今激烈的市場競爭中,企業商標戰略面對著五種競爭力量,即現有競爭對手的競爭、潛在競爭對手的競爭、替代產品的競爭、購買者的議價能力和供應者的爭價能力,這些競爭力量構成了企業商標戰略多方面的競爭威脅。
一、現有競爭對手的競爭
現有的生產或經營同類同種商品或服務的企業,共同構成了競爭對手。現有競爭對手以人們通常熟悉的方式爭奪地位,如價格競爭、廣告戰、產品引進、增加顧客服務及保修業務等。發生這種爭奪,或者因為一個或幾個競爭者感到有壓力,或者因為它們看到了改善自身處境的機會。在大多數產業中,一個企業的競爭行動對其競爭對手會有顯著影響,使其商標戰略制定或實施受到阻礙,因而可能激起競爭對手們對這一行動的報復或采取一些應付辦法。這說明,企業之間是互相依存的。這種作用與反作用的結果可能導致也可能不會導致采取行動者的商標戰略及整體情況的改善。如果這種行動及反擊的過程升級,產業中所有企業都有可能受到損害,并且情況將變得比以前更糟。
現有競爭對手的競爭,價格競爭頗為典型,它是極不穩定的,并且很可能導致整個產業的利潤率從原有起點下降。1996年,我國“長虹”彩電降價10%,其他彩電廠家也就不得不跟著降價。可見競爭很容易并很快就導致價格的削減,這種情況一發生,所有同類企業的收入都減少,除非該產業的需求對價格的彈性足夠大。另一方面,廣告戰卻可能很好地擴大需求或提高該商標商品的獨63特化等級,從而使該產業中所有企業受益,但這種情況一般是發生在商品供小于求的產業中。
競爭對手的競爭是多樣化的,它們對于競爭有各自不同的目標和戰略,并且在競爭過程中你追我趕。因而,它們很難準確地了解彼此的打算,也很難在產業中的一系列“競爭規則”問題上達成一致意見。這樣,對某個競爭者是正確的戰略選擇而對其它競爭對手很可能是錯誤的。
許多大企業的商標戰略下得是大賭注,那里的競爭活動更加變化多端。例如,一個多樣化經營的公司可能將商標戰略重點放在某一特定產業中,以推動公司整體戰略的成功。或者,一個外國公司如“可口可樂”、“索尼”或“菲利浦”,為了樹立全球性聲望或技術上的信賴,可能強烈地認為需要在中國市場上占有穩固地位。在這樣的情況下,這些公司的目標可能不僅是多樣化,而且更加帶有突破性,因為它們只求擴張并含有犧牲其利潤的潛在意向。我國同類產品企業面對這樣的競爭對手,其商標戰略就會受到嚴重的威脅。
二、潛在競爭對手的競爭
潛在的競爭對手,國外稱之為入侵威脅,是指一個產業又加入了新對手帶有新的業務能力,帶有獲取市場份額的欲望,同時也常帶有充裕的資源。結果是產業中價格可能被壓低或導致所有企業的成本上升,利潤率下降。
潛在的競爭對手并非單指新建企業,有些企業從其它市場通過兼并擴散到某產業,他們通常用自己的資源對產業進行沖擊,因而這種旨在建立市場地位而侵入某產業的兼并或許也應當當作新的入侵者,盡管它并沒有創立起全新的經營實體。

潛在競爭對手介入一個產業,往往受到種種障礙,主要表現為:
(1)規模經濟。大規模的經濟性表現為在一定時期內產品的單位成本隨總產量的增加而降低。規模經濟的存在阻礙了對產業64的侵人,因為它迫使入侵者或者一開始就以大規模生產并承擔遭受原有企業強烈抵制的風險,或者以小規模生產而接受產品成本方面的劣勢,這兩者都不是入侵者所期望的。規模經濟幾乎可以表現在一項業務經營的每一職能環節中,包括制造、購買、研究與開發、市場活動、服務網絡、銷售能力的利用及發貨等方面。
(2)產品差別化。產品差別化意味著現有的企業由于過去的廣告、顧客服務、產品特點或由于第一個進入該產業而獲得商標及顧客信譽上的優勢。差別化建立了人侵障礙,它迫使人侵者耗費大量資金克服原有的顧客信譽。這種努力通常帶來初始階段的虧損,并且常常要經歷一個延續階段。這樣建立一個名牌的投資帶有特殊的風險,因為如果入侵失敗,他們就得不到殘值。
(3)資金需求。為了競爭,需要大量的投資,這筆投資構成了一種入侵障礙,特別是當風險大的未開墾的前沿陣地,諸如廣告、研究與開發也需資金時。不僅生產設施,而且顧客賒貨、庫存及初期虧損等都需要資本。以前,施樂公司曾選擇租借復印機的方式而不是銷售復印機,這樣就大大減少了對流動資金的需求,從而建立起關鍵性障礙以防止其它企業對復印機業的入侵。然而當今的大企業的財力是足以入侵幾乎任何一個產業的,只有像計算機、礦業這類產業所需的巨額資金限制了入侵者的涌入。既便資金市場上可以提供資金,將這些資金用于產業人侵,也意味著較大的風險,這種風險反映在入侵者必須要支付一定的風險酬金,這些便構成了現有企業的優勢。
(4)轉變成本。轉變成本的存在構成一種入侵障礙,即買方由原供應者供應產品轉變到另金供應者那里時所遇到的一次性成本。轉變成本可以包括工人培訓成本、新的輔助設備成本、檢測考核新資源所需的時間及成本,還包括所依賴的銷售者技術上提供幫助的需要、產品重新設計,甚至包括開始建立一種新關系需付出的心理代價等。如果這些轉變成本很高,則新入侵者為使購買者接受這種轉變,必須在成本或經營方面有重大改進。例如,靜脈注射液(ⅠV)產品,競爭的注射液產品用于患者的過程不同,吊裝ⅣV注射液瓶所需的硬件也不通用。在此,轉用產品會遭受來自護士們的巨大阻力。同時,還需要在硬設備上追加新投資。
(5)掌握銷售渠道。新的人侵者需要確保其產品的銷售,這要求也構成入侵障礙。在某種程度上產品的理想銷售渠道已為原有的企業占用,新的企業必須通過壓價、協同分擔廣告等方法促使銷售渠道接受其產品。而這些方法的采用均降低了利潤。例如,食品制造者必須說服零售商在競爭十分激烈的超級市場的貨架上占有一席之地擺放這種新食品。為此,他們要對該產品帶頭做出保證,增強零售商銷售的積極性或采取其它方法。并且,對于一種產品,批發或零售渠道越少,現有競爭對手們對它們的控制越多,則產業人侵的任務就將越艱巨。現有企業可能通過長久的關系、高質量服務左右了這些渠道,某些特殊的企業可能會獨占某些渠道而建立起排它關系。

(6)政府政策。最后一種主要的入侵障礙是政府政策。政府能夠限制甚至封鎖對某產業的人侵。例如,通過許可證的要求和限制獲取原材料的方法加以控制。這種明顯受約束的產業有:汽車運輸、鐵路運輸、貨船販運及煙酒銷售等。政府對入侵的約朿也可通過控制,諸如空氣和水的污染標準、產品安全性和效果的條例而巧妙地表現出來。例如,對控制污染的要求可能會使進入產業所需資金增加,同時可能導致對所使用的技術的成熟程度,甚至設施的最佳規模的要求有所提高。通常出現在類似食品和與健康有關產業的產品檢驗標準能夠導致相當長的生產間隔期,這不僅提高了入侵的資本成本,而且會引起原有企業對即將發生的入侵充分注意,有時使他們對新競爭對手的產品有了充分了解從而形成其報復戰略。在這些業務領域中的政府政策當然具有直接的社會效益,但其對于人侵帶來的副作用通常未被認識。
總之,規模經濟、產品差別化、資金需求、轉變成本、掌握銷售渠道和政府政策是人侵新產業領域的主要障礙,企業制定商標戰略可以從這幾個方面防止入侵者;同時,企業制定的商標戰略如果要入侵某一產業領域,也必須對這些入侵障礙予以充分考慮。
三、替代產品的競爭
一般說來,一個產業的所有企業與生產替代產品的產業進行競爭。替代品設制了產業中企業逐利時的上限價格,從而限制了個產業的潛在收益。替代品在價格活動上提供的選擇越有吸引力,產業利潤的“上蓋”壓得就越緊。
食糖生產廠家遇到了高糖玉米糖漿這種替代品帶來的巨大壓力,這如同乙炔和人造纖維生產廠家經歷過的那樣,他們遇到這些材料在各種應用中存在的眾多的可供選擇的低成本材料帶來的激烈競爭。替代品不僅限制著一般情況下的利潤,而且在一個產業的繁榮時也使可獲的豐厚利潤減少。70年代至80年代,由于能源成本升高和嚴冬氣候,產生了對玻璃纖維絕熱材料生產的空前喜人的高需求。但該產業升價能力卻受到眾多絕熱材料替代產品的節制,包括賽璐珞、石棉和聚苯乙稀塑料。當現有企業為滿足需求而擴大生產能力時,這些替代品生產廠馬上成為它們利用這一時機的最大的限制者。
應當引起極大重視的替代品是這樣一些有發展潛力的產品:
(1)容易發展并導致價格改善從而排擠原產業產品的產品;
(2)這些替代產品是由盈利很高的產業而生產的。
在后一種情況下,如果它們產業中某些發展變化加劇了那里的競爭從而引起價格下跌或其經營活動的改善,會使替代產品立即嶄露頭角。分析這類情形,對于決定是否就替代品進行戰略抵制,還是將替代品作為一個不可避免的競爭對手接受下來進行戰略規劃,是十分重要的。例如,電子報警系統在保安產業中成為一種潛在的替代者。然而,這些電子報警系統只有在勞動力密集的保安服務面臨不可避免的成本升級中才顯得更加重要,電子系統似乎可以大大地使工作改善并使成本下降。在此,保安公司的恰當反應或許應當是將保安人員與電子系統結合使用,從根本上將保安人員在觀念上視作熟練的電子系統操作人員,而不應是試圖去把電子系統排擠掉。
四、購買者的議價能力
購買者是指買方企業、批發商、零售商,不是指最終消費者。購買者同產業企業競爭的手法是壓低價格、要求較高的產品質量或索取更多的服務項目,并且置競爭者于彼此對立態,所有這些都是以產業企業利潤作為代價的。產業企業的每一個購買者的上述能力的強弱取決于眾多市場情況的特點,同時取決于這個購買者相對來說對于買主整個業務的重要性。如果出現如下情況,購買者就會給產業企業帶來較強的壓力:
(1)相對于產業企業的銷售量而言,購買是大批量和集中進行的。如果銷售額的很大一部分是由某一個特定顧客購買的,這一購買者的業務對產業企業經營結果將很重要。如果產業企業是以固定成本高為其特點的,如在玉米加工及大量生產的化工品,則大批量購買者就形成特別強大的勢力,他們為使生產廠家的生產能力飽和而下更大賭注。

(2)購買者從產業企業中購買的產品占其成本或購買額的相當一部分。在這種情況下,購買者總是不惜為獲一個優惠價格耗費精力并且有選擇地購買。當產業企業售出的產品只占購買者成本的很小一部分時,購買者對價格的敏感程度通常要小得多。
(3)從產業企業中購買標準的或無差異的產品,購買者顯然可以找到可供選擇的供應商,此時在討價還價中,購買者占據主動地位。
(4)購買者的轉換成本很少,而賣方面臨著較大的轉換成本,買方的優勢就提高了。
(5)購買者盈利低,這種低利潤促使其極力壓低購買成本,致使產業企業也要承受壓力。
(6)購買者掌握充分的信息,他們充分了解需求、掌握市場價格,也了解產業企業的成本,在這種情況下,買者可以處在更佳位置,保證自己所購買的產品得到最優惠的價格,同時可以在產業企業者聲稱經營活力受到威脅時作出靈活對策。
面對購買者給產業企業帶來的壓力,產業企業應把選擇客戶群視作企業的一個重要的戰略決策。當沒有新的客戶時,只能接受購買者的壓力;而企業有了可供選擇的客戶群,其戰略形勢就可能改觀,即購買者給企業帶來的壓力將會縮小。
五、供應者的爭價能力
供應者可以通過提價或降低所購產品的質量或服務的威脅來向產業企業施加壓力。供應者施加的壓力可以迫使一個產業企業因無法使價格跟上成本的增長而失去利潤。例如,化工公司通過提價導致噴霧劑罐裝公司的利潤受到損害,這是因為罐裝公司面臨買方自己解決制罐的問題形成的強大競爭壓力,這使它們隨著供應商提價而提價的機動性受到限制。
供方壓力的強弱是與買方壓力相互消長的。具備下述幾點的供應者可以向產業企業施加較強大的壓力:
(1)當供方產業由幾個公司支配,且其集中化的程度比它們從事銷售的產業高時,供應商在向較為分散的買主銷售產品時,往往能夠在價格、質量及交貨期上施加相當的影響。
(2)當供方在向某產業銷售中不必與替代產品競爭時,供應者與替代品生產者的競爭會使其強大的實力削弱。例如,盡管每個制糖企業相對其買方公司都很大,但它們仍要為獲得糖制品生產者使用其原料而激烈競爭。
(3)當一個產業企業并非是供方的一個主要客戶時,則供方往往要顯示其壓力。如果該產業企業屬于供方的一個主要客戶,則供方企業的命運與該產業企業有相當緊密的聯系,因而他們樂意通過合理定價來保護該產業企業,以及諸如研究開發和宣傳活動中幫助該企業。
(4)當供應者的產品成為買者業務的主要投入資源時,因為這種投入對于買方的生產工藝或產品質量的成功至關重要,這就69使供應者的勢力增大。這一點在投入品無法存儲時尤為突出,在這類情況下買方無法建立庫存。
當然,決定供方勢力大小的這些條件也是不斷變化的,而且通常會超出供方的控制范圍。因此,作為買者的產業企業同樣可以通過戰略活動來改善自身的處境。

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