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品牌故事：百事可樂鎖定新一代

百事可樂1898年誕生于美國,比可口可樂晚了12年,味道同配方絕密的可口可樂相近,于是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。由于可口可樂是可樂飲料的鼻祖,加之其營銷推廣做得有聲有色,不僅控制了絕大部分碳酸飲料市場,而且在人們心目中形成了思維定勢,一提可樂就非可口可樂莫屬。這讓百事可樂銷量一直受壓,甚至曾兩度處于破產(chǎn)邊緣。在第二次世界大戰(zhàn)之前,飲料市場仍然是可口可樂一統(tǒng)天下。即使在1929年的大危機(jī)和二戰(zhàn)期間,百事可樂為了救亡圖存,將價格降至5美分,僅為可口可樂價格的一半,仍然未能擺脫困境。

在飲料行業(yè),可口可樂是市場領(lǐng)導(dǎo)者,百事可樂是市場追隨者及挑戰(zhàn)者。因此百事可樂有兩條路可以選擇:做一個挑戰(zhàn)者,向可口可樂發(fā)起攻擊以奪取更多的市場份額;做一個跟隨者,雖參與競爭但不改變市場格局。經(jīng)過近50多年的實(shí)踐,百事可樂公司發(fā)現(xiàn),跟隨者戰(zhàn)略行不通,而且公司時時會面臨生存的危機(jī)。于是,百事可樂決定嘗試第一種戰(zhàn)略,向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn),這正是二戰(zhàn)后斯蒂爾、肯特、卡拉維等公司經(jīng)營者們的行動依據(jù)。

發(fā)現(xiàn)“新一代”

二戰(zhàn)后美國出生了一大批年輕人,被稱為“嬰兒潮”一代。他們未經(jīng)歷過大危機(jī)和戰(zhàn)爭,自信樂觀,他們沒有節(jié)儉的習(xí)慣,而且喜歡嘗試新事物。與前輩們不同,這些小家伙正在成長,逐步成為美國的主要消費(fèi)力量。百事可樂的管理層敏銳的意識到了這個機(jī)會,為針對“新一代”的營銷活動奠定了基礎(chǔ)。

百事可樂進(jìn)行市場調(diào)查,準(zhǔn)備挑戰(zhàn)可口可樂的地位,卻一直找不到突破口。消費(fèi)者還是偏愛競爭產(chǎn)品,只有那些無所事事的年輕人,經(jīng)常跑來填寫問卷,以換取可樂飲料,而且沒完沒了。史考利立即決定以同樣的價格兩倍的量,推出大瓶可樂,以熱情的姿態(tài),接受乃至縱容歡樂開懷的一代新人,推出廣告語“新一代的選擇”。這一次定位調(diào)整有效整合了年輕的消費(fèi)人群,形成了主流市場的新生力量,一舉搶占了可以與可口可樂分庭抗禮的競爭地位。

1960年可口可樂的市場份額以5∶1的絕對優(yōu)勢壓迫著百事可樂。百事可樂的廣告商BBDO公司分析了消費(fèi)者構(gòu)成和消費(fèi)心理的變化,將火力對準(zhǔn)了可口可樂的“傳統(tǒng)”形象,千方百計(jì)將百事可樂描繪成年輕人的飲料。經(jīng)過4年的醞釀,隆重推出了“百事可樂新一代”的廣告語,并一直沿用了20多年。當(dāng)可口可樂發(fā)現(xiàn)危機(jī)并試圖進(jìn)行反擊時,百事可樂的市場份額已經(jīng)達(dá)到可口可樂的一半了。百事可樂再接再厲,在BBDO的協(xié)助下,再向可口可樂發(fā)起了“百事可樂挑戰(zhàn)”,其中有兩仗打得十分出色。

百事挑戰(zhàn)

百事可樂管理層在做了充分準(zhǔn)備之后,發(fā)起了聲勢浩大的挑戰(zhàn)行動。第一仗是品嘗實(shí)驗(yàn)和其后的宣傳活動。1975年,百事可樂在達(dá)拉斯進(jìn)行了公開的品嘗實(shí)驗(yàn),將百事可樂和可口可樂都去掉商標(biāo),分別以字母M和Q暗中做上標(biāo)記,結(jié)果表明,百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨后,BBDO公司對此大肆宣揚(yáng),在廣告中表現(xiàn)的是可口可樂的忠實(shí)主顧選擇標(biāo)有字母M的百事可樂,而標(biāo)有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達(dá)到了預(yù)期目標(biāo),讓消費(fèi)者重新考慮他們對“老”可樂的忠誠,并把它與“新”可樂相比較。可口可樂除了指責(zé)這種比較不道德外,對此束手無策,只能吹毛求疵的表示人們對字母M有著天生的偏愛。結(jié)果,百事可樂的銷售量猛增,與可口可樂的差距縮小為2∶3。

1983年底,BBDO廣告公司又以500萬美元的代價,聘請邁克爾·杰克遜拍攝了兩部廣告片,并組織杰克遜兄弟展開廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心。據(jù)統(tǒng)計(jì),在廣告播出1年時間內(nèi),覆蓋了全美國97%的人口,平均每人接觸廣告12次。廣告播出一個月后,百事可樂的銷量就開始直線上升。

1984年5月,握有政府飲料訂單的快餐連鎖店漢堡王為了報復(fù)可口可樂轉(zhuǎn)向其競爭對手麥當(dāng)勞公司,于是與百事可樂結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,將2300家漢堡王快餐店的3000萬升飲料訂單交給了百事可樂,僅此一項(xiàng)每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。

在百事可樂發(fā)起挑戰(zhàn)3年之后,美國《商業(yè)周刊》開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛(wèi)技巧和銷售手段來抵御百事可樂的猛烈進(jìn)攻。1978年6月12日, 《商業(yè)周刊》的封面赫然印著“百事可樂榮膺冠軍”。AC尼爾森關(guān)于商店里飲料銷售情況的每月調(diào)查報告也表明,百事可樂第一次取代了可口可樂的領(lǐng)先地位。

紅與藍(lán)的國際較量

實(shí)際上,可口可樂和百事可樂的商標(biāo)設(shè)計(jì)可能最能反映二者的特色和定位。可口可樂選用的是紅色,在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca -Cola”字樣。白字在紅底的襯托下,有一種躍然跳動之感,草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間,用色傳統(tǒng),顯得古樸、典雅而又不失活力。百事可樂則選擇了藍(lán)色,在純白的底色上是近似中國行書的藍(lán)色字體“Pep-siCola”。藍(lán)字在白底的襯托下十分醒目,呈活躍、進(jìn)取之態(tài)。眾所周知,藍(lán)色是精致、創(chuàng)新和年輕的標(biāo)志,百事可樂的顏色與其公司形象和定位達(dá)到了完美的統(tǒng)一。

百事可樂不僅在美國國內(nèi)市場上向可口可樂發(fā)起了最有力的挑戰(zhàn),還在世界各國市場上向可口可樂挑戰(zhàn)。與國內(nèi)市場不同,百事可樂的國際戰(zhàn)略就是進(jìn)入可口可樂公司尚未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的“真空地帶”。當(dāng)時公司的董事長唐納德·肯特經(jīng)過深入考察調(diào)研,發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為。

1959年,美國展覽會在莫斯科舉辦,肯特利用他與當(dāng)時的美國副總統(tǒng)尼克松之間的密切關(guān)系,要求尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂”。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣,于是在各國記者的鏡頭前,赫魯曉夫手舉百事可樂,露出一臉心滿意足的表情。這特殊的廣告,對百事可樂打入前蘇聯(lián)國家和地區(qū)起了很大的推動作用。1975年,百事可樂以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件,取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷售的權(quán)力,成為美國闖進(jìn)前蘇聯(lián)市場的第一家民間企業(yè)。這一事件立即在美國引起轟動,各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。

在以色列,可口可樂搶占了先機(jī),先行設(shè)立分廠,但此舉引起了阿拉伯各國的聯(lián)合抵制。百事可樂見有機(jī)可乘,立即放棄本來得不到好處的以色列,一舉取得中東其他市場,占領(lǐng)了阿拉伯海周圍的每一個角落,使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞匯。

1970年代末,印度政府宣布,可口可樂只有公布其配方才能在印度繼續(xù)銷售,結(jié)果雙方無法達(dá)成一致,可口可樂被迫撤出了印度。百事可樂的配方?jīng)]有什么秘密,因此乘機(jī)以建立糧食加工廠、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件,打入了這個重要的市場。

百事可樂在拓展國際市場時,一直將尼克松視為它的秘密武器。1960年尼克松競選慘敗后,百事仍然積極支持他,肯特先生以年薪10萬美金的報酬,聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關(guān)系周游列國,兜售百事可樂,并且在競選美國總統(tǒng)成功后,任命肯特為總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)政策顧問,借以創(chuàng)造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。

多元化經(jīng)營

由于飲料行業(yè)競爭激烈,為了規(guī)避風(fēng)險,百事可樂從1960年代起就試圖打破單一的業(yè)務(wù)種類,拓展其他行業(yè)。從1977年開始,百事可樂進(jìn)軍快餐業(yè),它先后將肯德基食品公司(KFC)、必勝客(Pizza-hut)意大利比薩店和特柯貝爾(TacoBell)墨西哥餐廳收歸麾下,這樣百事可樂的直接對手變成了快餐大王麥當(dāng)勞公司。兼并完成之后,百事可樂立即提出,目標(biāo)和對手“不應(yīng)再是城里另一家炸雞店、餡餅店,而是巨無霸式的麥當(dāng)勞!”于是,百事可樂又在快餐業(yè)向強(qiáng)手發(fā)起了挑戰(zhàn)。

當(dāng)時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代,麥當(dāng)勞的食品價格也隨物價不斷上漲,百事可樂看準(zhǔn)時機(jī),以此為突破口發(fā)動了攻勢。公司不斷設(shè)法降低成本,制定了“簡化、簡化、再簡化”的原則。如預(yù)先做好部分食品,在店外燒烤牛肉,盡量減少廚房用地,降低人工成本,修改菜單,將制作快的菜放在前面以加快流通速度等。結(jié)果銷售額很快達(dá)到以前的兩倍,而員工只有以前的一半。收入迅速增加,成本大大降低,利潤猛增,已經(jīng)能夠與麥當(dāng)勞抗衡,并且?guī)恿税偈驴蓸凤嬃系匿N售。

百事可樂還首創(chuàng)快餐業(yè)“送貨上門”的新型服務(wù)。其價平質(zhì)優(yōu)的食品、多樣高效的服務(wù)贏得了顧客的青睞,銷售額連年創(chuàng)記錄,很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來,甚至麥當(dāng)勞也受到了巨大的威脅。1980年代初,麥當(dāng)勞公司的年利潤率為8%,而百事快餐公司的年利潤率卻高達(dá)20%。

作者點(diǎn)評

百事可樂終于在1990年趕上了競爭對手,兩種可樂平分市場,在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度AC尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費(fèi)者進(jìn)行了調(diào)查,排出了世界上最有影響的10大名牌,百事可樂和可口可樂均獲此殊榮,分列第6和第8位,百事可樂已經(jīng)成為全世界顧客最喜愛的公司。1997年,百事可樂公司全球銷售額為292．92億美元,位列《財富》500強(qiáng)第92位,榮登飲料行業(yè)企業(yè)世界冠軍。可口可樂銷售額只有188．68億美元,只能屈居亞軍,排名在第201位。

百事可樂在美國挑戰(zhàn)可口可樂的主要方式是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統(tǒng)天下的年代,青少年對碳酸飲料有強(qiáng)大需求及未來的購買潛力,百事可樂將自身定位于“創(chuàng)新、年輕并富有活力”,這對于1960年代的美國年輕人極具號召力,因此能夠異軍突起。在國際市場上,百事可樂的競爭策略也很獨(dú)特。它看準(zhǔn)時機(jī),占領(lǐng)了可口可樂的“真空地帶”,不僅避免了后發(fā)劣勢和兩敗俱傷的局面,還在大片地區(qū)形成了壟斷。

【品牌個性】朝氣蓬勃,活力四射,不甘平庸,勇于冒險。

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