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現(xiàn)代企業(yè)建樹品牌意識的作用

(1)指導(dǎo)企業(yè)如何超越產(chǎn)品競爭。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是以產(chǎn)品為核心、一切圍繞產(chǎn)品的生產(chǎn)、制造和銷售而運行的產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)形態(tài)。在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)中，資源投人是基礎(chǔ)，生產(chǎn)制造是中心，銷售以產(chǎn)品生產(chǎn)為導(dǎo)向，競爭聚集于三個基本方面資源投入；價格；廣告和促銷。產(chǎn)品競爭的基本特征是：重視有形資源的投入，忽視無形資源的地位與作用；重生產(chǎn)鏈輕營銷鏈；重市場輕顧客；重推銷輕服務(wù)。結(jié)果，競爭僅僅成為企業(yè)一種為推銷產(chǎn)品而運用的手段，深度缺少戰(zhàn)略性。長期而言，這種純粹產(chǎn)品競爭使企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)乃至整個生產(chǎn)結(jié)構(gòu)陷入僵化，甚至導(dǎo)致形成能力的僵化或惰性。越來越多的企業(yè)正著手實施系統(tǒng)的競爭轉(zhuǎn)型。他們已經(jīng)認(rèn)識到現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)正日益進(jìn)入更加深刻的品牌競爭時代，純粹產(chǎn)品競爭存在著諸多阻礙企業(yè)培育競爭力的不利影響。為此，這些轉(zhuǎn)型企業(yè)開展了一場“超越產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)”的革新過程。從管理團(tuán)隊到員工，紛紛丟掉過去的理念，并逐漸培養(yǎng)自己品牌競爭理念。這既是競爭的深化，同時也表明企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)變遷的發(fā)展。品牌競爭不同于產(chǎn)品競爭的本質(zhì)區(qū)別在于，在品牌競爭下企業(yè)成為“品牌運營商”，品牌成為最重要的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，擁有品牌比擁有“工廠”重要。傳統(tǒng)競爭中，產(chǎn)品運營商注重于有形產(chǎn)品的增值，而品牌運營商注重于品牌無形資產(chǎn)的價值增值。

(2)指導(dǎo)企業(yè)如何實行品牌運營。品牌化運營需要企業(yè)建立健全品牌運營機(jī)制，包括生產(chǎn)、制造、管理、營銷、策劃到服務(wù)等，都必須適應(yīng)品牌化運營而進(jìn)行相應(yīng)的變革與創(chuàng)新。品牌競爭優(yōu)勢并非無中生有，而是依存于企業(yè)資源基礎(chǔ)。但是企業(yè)不可能在任何時候，都必然地具有所有這些資源。一般的情形是，既相對具有某些優(yōu)勢又相對短缺某些優(yōu)勢。因此，面向競爭經(jīng)濟(jì)的品牌運營管理，一個重要方面就是彌補(bǔ)短缺資源的不足。企業(yè)必須立足于“內(nèi)聚”和“外取”兩種基本途徑，構(gòu)筑品牌運營的資源基礎(chǔ)。通過持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新、 “干中學(xué)” (LearningbyDoing)、 “學(xué)中于” (Doing byLearn—ing)、技術(shù)開發(fā)、人力資源培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、“流程再造”、技術(shù)引進(jìn)、人力資源引進(jìn)、共同研發(fā)、技術(shù)聯(lián)盟、企業(yè)并購、顧客、網(wǎng)絡(luò)等，有效整合其他資源，改善和提升資源稟賦，優(yōu)化資源配置；核心競爭力成為品牌運營關(guān)鍵，但核心競爭力自身的培育(Cultivation)、擴(kuò)散(Diffusion)，整合(Ag—gregation)、發(fā)揮(Leverage)和更新(Renewal)過程依賴于管理。競爭力并不可以觸知，也不可度量，并且最有價值的競爭力也最難以管理。競爭力是脆弱的，不夠精煉的競爭力容易枯萎，太分散的競爭力容易失去份額，充分顯露的競爭力不容易改進(jìn)，集聚太廣泛的競爭力易于失去實質(zhì)內(nèi)容，培育得太久、太緊的競爭力易于形成剛性，而且易于造成在對新環(huán)境做出反應(yīng)時缺乏競爭力(1ncompetence)。大多數(shù)企業(yè)組織的品牌競爭力開始于個人，個人具有技能和知識，而且能夠進(jìn)行深度開發(fā)。集體的競爭力從個人和團(tuán)體的“干中學(xué)”開始發(fā)展，品牌競爭力在一定程度上是作為個人行為在學(xué)習(xí)過程中得到發(fā)展，通過實踐和認(rèn)知之間的“思索型學(xué)習(xí)” (Thinkinglearning)而得到發(fā)展。學(xué)習(xí)也產(chǎn)生于團(tuán)體的互動，互動包括“團(tuán)體訣竅，，(Know how)的開發(fā)與交流，并允許對程序知識進(jìn)行開發(fā)與提煉。有些這樣的學(xué)習(xí)在專、業(yè)性的互動中得到共享，有些通過情境中的知識說明和知識互惠化的過程而得到分享。企業(yè)組織的競爭力超出個人和團(tuán)體的學(xué)習(xí)，它植根于企業(yè)獨特的技能、技術(shù)和管理系統(tǒng)、專用資產(chǎn)以及文化價值觀的互動。競爭力并不是自動開發(fā)出來的，企業(yè)需要以有效的方法和管理工具來加速學(xué)習(xí)和引導(dǎo)競爭力的開發(fā)；品牌關(guān)聯(lián)資產(chǎn)指以品牌價值或以品牌的權(quán)益資產(chǎn)為基礎(chǔ)，通過品牌運營這個軸心所滋生的品牌附屬資產(chǎn)。品牌關(guān)聯(lián)資產(chǎn)的數(shù)量、規(guī)模、范圍、戰(zhàn)略性以及增值性，取決于品牌的價值基礎(chǔ)或權(quán)益性。一種品牌的價值或權(quán)益性高，則其關(guān)聯(lián)資產(chǎn)就越廣泛，并同樣具有戰(zhàn)略性。例如，可口可樂品牌的權(quán)益價值高達(dá)200億美元，那么這一品牌也就包含了更多的關(guān)聯(lián)資產(chǎn)。G．哈默分析了品牌資產(chǎn)的五種關(guān)聯(lián)性，分別是夸張的關(guān)聯(lián)性；共享的關(guān)聯(lián)性；相互催化和學(xué)習(xí)的關(guān)聯(lián)性；創(chuàng)新優(yōu)勢的關(guān)聯(lián)性；開發(fā)的關(guān)聯(lián)性。哈默認(rèn)為這些戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性，正是我們據(jù)以進(jìn)行品牌關(guān)聯(lián)資產(chǎn)分析或發(fā)展品牌關(guān)聯(lián)資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)必須充分利用品牌戰(zhàn)略資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)和傳遞作用機(jī)制，推行品牌多元化運營，借此增強(qiáng)品牌現(xiàn)有核心競爭力；在日益動態(tài)復(fù)雜性的現(xiàn)代競爭經(jīng)濟(jì)中，需要企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)新。成功經(jīng)營的企業(yè)具有經(jīng)常改進(jìn)自身與內(nèi)外部環(huán)境變動之間的“適應(yīng)性能力”，以不斷促進(jìn)其品牌競爭力的轉(zhuǎn)換與提升。企業(yè)創(chuàng)新的這種動態(tài)適應(yīng)性對于理解“柔性”(Pliable)意義重大。彼得·圣吉指出，組織學(xué)習(xí)實質(zhì)上是增強(qiáng)企業(yè)柔性的過程，它包括對完成特定任務(wù)的實踐進(jìn)行提升，也包括對制約組織慣例的一系列制約因素的克服，有助于組織整體認(rèn)識培育和創(chuàng)新品牌競爭力的重要性。企業(yè)柔性實際上是一個相當(dāng)廣泛的概念，是企業(yè)組織為了達(dá)到控制自己命運的目標(biāo)而與其內(nèi)部和外部環(huán)境的互動，進(jìn)而持續(xù)地塑造環(huán)境并及時進(jìn)行調(diào)整或作出快速反應(yīng)的能力。在基于資源基礎(chǔ)的理論中，企業(yè)被視作一組無形資源、有形資源與管理能力的集合體。為了創(chuàng)造卓越的績效，企業(yè)必須擁有識別、選擇、開發(fā)和利用這些資源的能力，特別是核心競爭能力。然而在高度競爭的環(huán)境中，核心競爭能力可能會轉(zhuǎn)變成為某種“核心剛性”。企業(yè)不應(yīng)該把管理能力與組織資源的模仿性視作想當(dāng)然的東西，而必須時刻保持動態(tài)的能力建構(gòu)模式。也就是說，企業(yè)需要積累并不斷培育特定的資源與能力，以開發(fā)其競爭力，但同時也必須保持足夠的開放性和靈活性來不斷擴(kuò)大自己的資源與能力范圍。毋庸置疑，為了在更加動態(tài)的超強(qiáng)競爭中取勝，企業(yè)必須開發(fā)某種獨特的難以模仿和轉(zhuǎn)移的慣例。然而，這些慣例在幫助企業(yè)確定需要關(guān)注的“核心信息，，(Corelnformation)的同時，也抑制了企業(yè)的“關(guān)注視野”和不斷吸收新信息的能力。企業(yè)柔性是戰(zhàn)略穩(wěn)定性與戰(zhàn)略靈活性之間的橋梁。從資源角度看，競爭與企業(yè)柔性、資源范圍具有內(nèi)在聯(lián)系。隨著企業(yè)競爭的不斷深化，企業(yè)資源的范圍不斷擴(kuò)大，深度不斷增強(qiáng)，從有形資源持續(xù)進(jìn)入無形資源、網(wǎng)絡(luò)資源，這是構(gòu)筑品牌位勢障礙的關(guān)鍵；組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實施品牌運營的管理決策基礎(chǔ)，因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、管理原則、程序和流程等對保證企業(yè)品牌運營的績效具有關(guān)鍵意義。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中，組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品運營為導(dǎo)向(例如，產(chǎn)品事業(yè)部制)。在這種結(jié)構(gòu)中，程序、信息和管理原則等都被嚴(yán)格事先規(guī)定，而且因為程序分割，往往導(dǎo)致信息流動受阻，造成管理的效率損失。以品牌運營為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，是以“價值鏈”、“供應(yīng)鏈”和“信息鏈”為核心的“鏈形結(jié)構(gòu)”，這種結(jié)構(gòu)不同于傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的本質(zhì)區(qū)別在于運營過程中“物流系統(tǒng)”和“流程系統(tǒng)”的優(yōu)化，從而最大限度地提高了管理的效率。

(3)指導(dǎo)企業(yè)如何創(chuàng)名牌、走名牌之路。名牌是品牌中脫穎而出的佼佼者，名牌具有一般品牌所不能擁有的持續(xù)競爭力和生命力，相對于一般品牌而言，名牌能夠給企業(yè)帶來巨大的級差利潤。因此，名牌成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。名牌通?？煞譃榈胤矫?、國家名牌和世界名牌(國際名牌)。一般情況下，品牌的知名度越高，品牌的競爭力就越強(qiáng)，品牌的增值力也就越強(qiáng)，所創(chuàng)造的級差利潤就越大。企業(yè)擁有名牌意味著企業(yè)能夠獨占市場，引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)潮流。因此，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，“創(chuàng)名牌，走名牌之路”成為企業(yè)追求發(fā)展最有意義的戰(zhàn)略選擇?！皠?chuàng)名牌”需要企業(yè)不懈的經(jīng)營努力，但重要的是需要企業(yè)建樹清晰的品牌運營意識。在我國，像“海爾”、“長虹”、“春蘭”、“TCL'’都曾經(jīng)歷由地方名牌到中國名牌、再到國際名牌的發(fā)展歷程，而在這些名牌成長的過程中，品牌運營意識無疑成為推動他們發(fā)展的最重要的動力。例如，“海爾”這個中國名牌之所以能夠在國際叫響，關(guān)鍵在于它確立了現(xiàn)代品牌運營意識，在這種意識的指導(dǎo)下，“海爾”集一流的人才和技術(shù)于一體，建成強(qiáng)大的科技創(chuàng)新體系，在美國、日本、法國、意大利等國建立了10個信息站、6個設(shè)計中心，并與中國科學(xué)院、復(fù)旦大學(xué)、美國C—MOLD公司成立了若干個產(chǎn)品科研機(jī)構(gòu)，在內(nèi)部建立我國第一個企業(yè)研究院和博士后科研流動站。強(qiáng)大的科技創(chuàng)新力量，再加上一流的管理理念和不斷創(chuàng)新的管理方式，為“海爾”的名牌發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。但不是所有的企業(yè)都能夠做到這一點。許多企業(yè)無視名牌生成的規(guī)律性，不注重科技投入、人才培養(yǎng)和管理創(chuàng)新，舍本逐末，一味在廣告宣傳和促銷上做文章，最終傷害企業(yè)品牌自身的元氣。

(4)指導(dǎo)企業(yè)如何制定品牌運營戰(zhàn)略。對公司原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大的變革，經(jīng)常是建立起一個推動品牌運營的制度安排的起點。管理者可以重新設(shè)定制度安排，以便將重點轉(zhuǎn)移到支撐其經(jīng)營的某種知識推進(jìn)器上(改革、創(chuàng)新或者是培養(yǎng)核心競爭力)，形成資源共享和專業(yè)優(yōu)勢。制度安排的目的是通過對重要或關(guān)鍵的制度因素的協(xié)調(diào)配置，從而為企業(yè)品牌經(jīng)營創(chuàng)造一個制度的環(huán)境，培育品牌的創(chuàng)新張力。數(shù)字化與網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，正在改變顧客、供應(yīng)商與企業(yè)的相互關(guān)系，在創(chuàng)造出無限商機(jī)的同時也產(chǎn)生了難以預(yù)料的威脅。網(wǎng)絡(luò)也正在改變企業(yè)內(nèi)部的運作方式，摧毀了原有的界限，重新決定不同職能部門之間的關(guān)系。企業(yè)不再像過去那樣強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品特性與成本，而是把競爭的重點轉(zhuǎn)向更戰(zhàn)略的層次；越來越多的管理者認(rèn)識到，數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，對企業(yè)品牌運營的重大意義，他們中的大多數(shù)都意識到必須制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略將極大地改變他們企業(yè)經(jīng)營的傳統(tǒng)方式。新的商業(yè)模式將把網(wǎng)絡(luò)、資源、供應(yīng)鏈等放在首要位置上，強(qiáng)調(diào)品牌化的經(jīng)營。競爭優(yōu)勢的核心要素——遠(yuǎn)見、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、質(zhì)量、進(jìn)入壁壘、消費者鎖定、轉(zhuǎn)換成本與伙伴關(guān)系——不論發(fā)生了什么樣的變化，仍然是建立一個成功企業(yè)至關(guān)重要的因素。但數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，正促使管理者們加快一些行動的步伐。例如，不斷開發(fā)、推出新的品牌產(chǎn)品，以適應(yīng)顧客需求的迅速變化。另外，注重高新技術(shù)的運用，通過高新技術(shù)促進(jìn)品牌的質(zhì)量改進(jìn)；同時網(wǎng)絡(luò)發(fā)展要求企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革與調(diào)整，一個出色的品牌發(fā)展戰(zhàn)略并不是對單個組成部分的隨機(jī)選擇與整合的結(jié)果，而是一個各個相互依賴的部分精心架構(gòu)的系統(tǒng)。它不僅僅只是一個極有價值的想法，而是在實踐中可以指導(dǎo)管理者開展品牌競爭的制度體系。所有這些因素的相互聯(lián)系將由企業(yè)資源的性質(zhì)所決定——企業(yè)專有資產(chǎn)、技術(shù)、能力以及其各種能夠形成技術(shù)與能力的要素。名牌意識是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的重要觀念，是競爭激發(fā)了名牌意識的崛起。名牌意識源于市場意識但又高于市場意識，是對市場意識的升華和提高。在激烈的市場經(jīng)濟(jì)和競爭環(huán)境中，企業(yè)必須具有明確的創(chuàng)建名牌、保護(hù)名牌、發(fā)展名牌、壯大名牌的濃厚觀念．強(qiáng)烈愿望和堅定信心，并且百折不撓地堅持奮斗的勇氣和毅力。質(zhì)量是名牌的基礎(chǔ)和核心，因此質(zhì)量意識也就成為名牌意識的核心，但名牌意識比純粹的質(zhì)量意識含有更豐富更深刻的內(nèi)涵。更廣泛地說，名牌意識是一個復(fù)雜的意識系統(tǒng)，它必須內(nèi)涵除質(zhì)量意識之外的其他更多的意識內(nèi)涵，如廣告意識、公關(guān)意識、宣傳意識、創(chuàng)新意識等。并且名牌意識的內(nèi)涵，還在隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和競爭的深化而不斷擴(kuò)充和更加豐富。大多數(shù)情況下，企業(yè)名牌意識的培育和形成，還受到企業(yè)家素質(zhì)、員工素質(zhì)和社會文化等因素的制約和影響。對企業(yè)來說，品牌要馳名，更要“持名”。要持名，首先要“惜名”，不能盲目擴(kuò)張，濫用品牌?，F(xiàn)在有很多企業(yè)為了在規(guī)模上取得突破，傾向于采用“輸出品牌，貼牌生產(chǎn)”的策略。但如果管理跟不上(實際上大多數(shù)企業(yè)的管理都基本跟不上)，就會沖擊和危及自有品牌。要把品牌做成“持名”品牌，就必須不斷擴(kuò)展新的增長空間，通過持續(xù)不斷的創(chuàng)新，促進(jìn)產(chǎn)品更新、換代升級，從而培育新的品牌增長點。如果馳名品牌，失去持續(xù)創(chuàng)新的動力，它將無可避免地變得老化陳舊，在顧客的眼里它將什么都不是。蘋果電腦曾經(jīng)風(fēng)靡全球，但因為不愿學(xué)習(xí)，結(jié)果被后來者拋在后面，而微軟之所以能夠在桌面操作系統(tǒng)持續(xù)保持領(lǐng)先地位，就在于它能夠自我揚(yáng)棄，堅持創(chuàng)新。要有正確的發(fā)展意識。海爾總裁張瑞敏有一個著名的觀點是：增長不等發(fā)展，只有利潤的增長才是真正的發(fā)展。正確的發(fā)展意識指導(dǎo)企業(yè)堅持集約化的增長方式，指導(dǎo)企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)母偁幉呗?。企業(yè)須掌握核心技術(shù)，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，用科技進(jìn)步鞏固品牌。

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