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如今，文化被時代推向了品牌競爭的前臺，透過品牌的文化力去贏得消費者、社會公眾對企業和產品的認同，已經是一種深層次、高水平、智慧型的現代企業競爭。

（一）品牌合并文化形成品牌強勢文化

合并后的企業如何進行品牌文化管理以形成品牌強勢文化，成為許多公司關注的焦點問題。如果說人的性格決定了人的命運，那么同樣一個企業的文化也影響到這個企業的成長。在品才能形成品牌強勢方的組織結構和品牌文化如何交融、滲透才是最重要的，只有最大限度地調節好這一點，合并后的企業才能形成品牌強勢文化。

惠普與康柏并購就是一例。由于兩家企業不同的文化背景，惠普與康柏并購不久就成立了一個企業文化研究小組，負責進行文化整合工作。惠普是一個老牌的計算機制造商，歷史悠久，文化底蘊深厚。康柏的年輕、靈活和富有開拓精神是值得惠普借鑒的，同時以誠信之道對待客戶又是兩家企業的相同之處。惠普與康柏具有類似的產品線和產品，在某些產品上兩家公司曾是激烈的競爭對手，然而并購之后惠普卻決定在一些產品上仍沿用“康柏”這一品牌，這也是惠普的多品牌戰略。雖然兩家公司都屬IT業，康柏是以電子類產品見長，而惠普則在影像類產品及其周邊設備上略勝一籌Q康柏的個人電腦類產品銷售額要遠遠高于惠普，惠普正是看中了康柏的這一無形資產，才繼續沿用康柏的品牌來擴大自己在個人電腦類產品方面的銷售，同IBM、DELL等對手競爭。

（二）品牌合并容易產生文化交融障礙

并非所有的品牌組合都適用于合并策略。在全球化浪潮中，并購已經成為企業擴大規模、增強實力、提高效率的重要手段，但在進行品牌合并前，應充分研究品牌文化的可融性。品牌文化是由多種因素決定的，如地理文化、民族文化、企業文化，而在被收購后品牌推廣區域可能要變化、民族文化也可能要被淡化，還要受收購方企業文化的影響，這些都關系到品牌被收購后能否發揮效用。比如，聯想與IBM并購中產生的企業文化差異，以致于讓一貫強權的聯想開始修正對IBM文化的膜拜心理，進而容忍完全不同的價值觀和管理模式。

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