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全球服裝品牌價值鏈中的領導公司

服裝生產需要大量低技術勞動力，跨國公司的潛力已經受到來自海外直接投資的限制。因此，跨國公司需要轉向其他類型的跨國活動，例如成品的進口，品牌與商標的許可經營和國際分包。這些活動已經在買手驅動的商品鏈中形成了多重的領導公司。在全球服裝價值鏈中的領導公司有三種類型：分別是服裝零售商、服裝品牌營銷商、服裝品牌制造商。隨著服裝生產在全球的分散和領導公司競爭的加劇，每一類公司都擁有廣泛的全球采購能力。盡管生產開始出現垂直分離,但是它們正在加強服裝價值鏈中附加值高的活動和加強服裝鏈條的市場細分,導致這些公司邊界的模糊化和鏈條中利益的再分配。

.服裝零售商

在以前，零售商是服裝品牌制造商的主要客戶，但隨著利益的驅動服裝零售商逐漸成為了制造商的競爭者。由于消費者需要更好的價值，零售商更多轉向直接進口，這也是市場上出現了許多零售商擁有自有品牌的主要原因。自20世紀80年代以來,很多零售商開始銷售自有品牌（店鋪品牌）服裝，從而與國內服裝品牌營銷商和品牌制造商形成了直接競爭。零售商的產品價格比起競爭者更便宜，而且省去了一些中間環節費用，因而比原來獲利更多。零售商也因此承擔了諸如產品設計、面料選擇、服裝制作或轉包等職能。

零售商在銷售季節來臨之前已下單訂購大部分產品，秋/冬系列通常在每年2、3月份訂購.而春/夏系列則在每年8、9月份訂購。因此,零售商得承受一個相當大的市場風險,如果銷售不暢成為滯銷款，將給零售商帶來批量的庫存；另外,如果產品市場反應良好而成為暢銷款,則零售商需要通過分析銷售數據，根據貨品的款式、色彩、尺碼進行補單。訂單的選擇和采購數量的決定是對百貨商店買手的一個巨大考驗，也是衡量:其是否勝任買手職業的重要考核標準。

.服裝品牌譽銷商

沒有沒廠的生產商如麗資克萊本(LizClaiborne)、冊娜卡蘭(DonnaKaran)、拉爾夫勞倫(KalphLauren)、湯米希爾費格(TommyHilfiger)x諾帝卡(Nautica)和耐克(Nike),它們從誕生之日起就開始全球化的運作，因為大部分外包生產任務在海外完成°為了更好地應付進入的竟爭對手,服裝品牌營銷商采納「幾方面的戰略反應來改變全球采購網絡的內容和范圍。這些措施包括：收縮自己的供應鏈，采用更少的但更有能力的制造商；指導供應商從特定來源采購零部件,從而減少自身的采購和分銷活動；放棄某些支持性功能(如樣板放縮、樣板制作、樣衣生產)，交給供應商來完成；采用更嚴格的買方認證制度來提升供應商能力；采購網絡從亞洲轉換到西半球。

.服裝品牌制造官

越來越多發達國家大的服裝品牌制造商不再決定是否在海外生產，而是決定如何組織和控制生產網絡。品牌制造商供應中間輸入品(已裁的面料、線、扣和其他輔料)給廣闊的海外供應商網絡，這些供應商一般位于鄰近國家，并有互惠貿易協定，允許海外組裝完成的產品市新進口，并僅對外國勞動力增加的部分價值征稅。這種國際轉包系統存在于世界各個區域c在美國也稱為807/9802規則或“產品分享制”,美國生產商的采購網絡主要位于墨西哥、中美洲和加勒比海；在歐洲，也被稱為“出口加工貿易”，主要的供應商位于北非和東歐；而在亞洲，來自勞動力成本相對較高的制造商如中國香港也與中國大陸和其他低薪國家簽有“外發加工協議(OPA)”o

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