幾年前在臺灣，一個管理顧問公司推出奇跡管理法，承接呼叫中心的管理顧問工作，打出的口號是只要3個月時間，不需要擴充人力，不需要增加設備，不需要人員加班，保證可以提高服務水平5到10個百分點！
他們當時的管理方法論橫掃了臺灣呼叫中心市場，引起了很大的關注。
這系列的文章，就是要介紹當時那股現象。
整個奇跡管理法的中心思想，就是任何的管理手段，都必須有數據的支持才可以下決策，數據化管理的決心要下的全面，下的徹底。
奇跡管理法發現在呼叫中心最缺乏數據化管理的，就是上班人力的安排。
要在3個月內創造奇跡，不增加任何人力、設備的情況下，可以提升5到10個百分點的服務水平（在一個大型呼叫中心，這樣的提升可能代表40到50個人力的加入），奇跡管理法最重要的手段就是改變上班班次的設計，而他們發現這方法屢試不爽，往往都可以有迅速的效果提升。
奇跡管理法的整個精神，就是把呼叫中心的管理重心，由人力和設備的投資，轉為對人力安排的優化，也就是進行更好的排班，而這個更好的排班，必須有明確而詳細的數據來支持這樣的決策。
談到呼叫中心要怎么進行更好的排班，不得不先岔開話題，說到一個有趣的現象：這現象就是，如何排班是很多人關注的話題，但卻極少有文章或是相關講座討論這題目。這是一個很有趣的現象。
一個有效率的排班，對于呼叫中心的營運，有非常直接而重大的影響。很少有呼叫中心的系統或人力投資，可以有這么明確的回收（Return Of Investment）。你買了CTI（計算機電話整合）的設備，或是多設計了幾個IVR（語音自助服務）流程，都很難在投資回收成效上，直接用數字來表示這項投資的成果，但一個有效率的班表，卻有這樣的效果。
那為何關于排班的介紹文章這么少？其實仔細想想，這現象也不難了解。
光是看看每個大型呼叫中心里面安排了幾個排班師，或是看看有哪幾個呼叫中心的排班師不是組長或班長兼任的，就可以了解目前國內對排班的忽視程度。
國內目前呼叫中心的發展階段，剛剛才走過基礎建設期，大家的重點本來一直放在要買哪些交換機，是不是要買CTI，IVR的流程要怎幺設計。普遍的觀念是，要先把基礎建設建好了，再來談精致化管理，而排班是被認為在精致化管理這一環節的。
大家既然才剛剛走完這4個階段：交換機─錄音─CTI─IVR，自然沒有太多國內現有的排班案例可以來進行討論和分享，專家自然也不容易出現，在媒體上出現有關排班的文章自然就很少了。
臺灣當時就是在整個大環境剛剛走完基礎建設的階段，大家發現繼續對人力和設備的投資，卻沒有辦法提升服務水平之后，奇跡管理法才趁勢而起。
奇跡管理法，一般是由幾個健康檢查的項目開始，基本上分為下面幾項：
1 、檢查每天電話量最高的時刻，是不是你人力同時也是最多的時候
這是大家最普遍的一個問題，往往現場座席人員最多人的時候，不是電話量最高的時候。
這就好比是大家排隊在等路邊的公車，早上8點上班的時間，公車來的很少，到了晚上10點，路邊沒什幺人等車了，卻來了一堆公車。
這是一個極端的例子，但人力不是按照電話量多寡來安排，這在國內的呼叫中心的人力安排，卻是非常普遍的。
你可以算一下早上9點到10點在現場的人數，跟下午2點到3點的現場人數，國內呼叫中心一般都是早上人比較少，下午人比較多，有的呼叫中心甚至早上9點的人力，是下午3點人力的一半左右！
這是大家的一個普遍看法，就是早上電話量比較小，下午電話量比較多。但觀察北京和上海幾個大型銀行的客戶進線量，有時候早上電話量甚至高于下午電話量不少。
相較于臺灣和香港，大陸地區的早晨電話量起來的非常的陡。臺灣一般早上電話9點才到達高峰值的一半，但北京和上海卻在8點半就到達一半的量，9點已經到高峰值的7成。
這樣陡的曲線，對呼叫中心的人力安排壓力很大。因為下午6點以后的電話量還是不少，但8點上班的同事，下午5點就要交班了，所以也不能把大部分的人都在早上8點叫來上班。但9點的電話量已經快要接近峰值，不把大量人員在8點半以前找來上班，就很難應付馬上要來的電話高峰。
奇跡管理法有一個重要的論點，就是盡量把電話的最高峰從早上要移往下午。它的論點是最高峰越往下午移動，需要的人力越少（至于為何會有這樣的效果，等到后面幾期在說明）。為了要讓最高峰往下午移動，管理者甚至會利用IVR自動語音宣告，請排隊等待的客戶下午在打電話過來，或是讓客服人員在早上把冗長的電話盡快結束，下午再回電給該名客戶。
你的人力安排，是不是有跟國內其它呼叫中心同樣早上人力不足的問題，只要把你早上電話量最高的那個時間點找出來，下午電話量最高的時間點也找出來，然后這兩個時間點的人力數字也列出來，早上的高峰電話量除以早上的人力，應該要接近于下午高峰電話量除以下午人力。
如果差距很大，那就代表你的人力安排要進一步做健康檢查啦。
2 、奇跡管理法強調人力的安排，不應該同時有大規模的人員數目變動
一般呼叫中心的人力需求曲線，是所謂的Erlang曲線，那是一條有兩個高峰的平滑曲線。如果現場人員有大規模的人數變動，就很難跟平滑的人力需求曲線做密切的吻合。
一個最好的例子，就是中午吃飯的那段時間。奇跡管理法壓箱的法寶，就是改變每一批用餐時間的間隔，從半小時改為15分鐘。也就是本來是11點半、12點、12點半、1點去吃飯，現在改成11點半、11點45分、12點、12點15分、12點半、12點45分、1點去吃飯。我們過去這幾年來的經驗，只要使出這壓箱法寶，通常都可以馬上提高幾個百分點的服務水平。
為何只是把每一批用餐時間的間隔縮短，就可以奇跡式的達到這樣的效果，主要就是因為把原本每30分鐘離開的人員，在切成兩批，不要一下子離開那幺多人。奇跡管理法告訴我們，現場人員變動的數目越小，越不會影響服務水平。
3、檢查周一、周二到周日，也就是一禮拜7天的人力安排，跟電話量的曲線是不是吻合
國內跟其它地區都在禮拜一電話量最多，有些呼叫中心在禮拜二的電話量也大，有些是禮拜五的電話量大。如果禮拜一的電話量最大，自然應該要在禮拜一安排最多的人力。用前面同樣的檢查原則，檢查一下一周7天里面的人力安排，是不是有按照電話量多少來做。
看到的經驗是，大家好象都知道這件事，但真正都沒有這樣安排。從一個數字可以很簡單的作自筆者檢查：
是不是禮拜一允許休假的人數，在整個禮拜里面是最少的？
如果不是，你禮拜一的人力，自然就不會是最多的了。
你也需要進一步的健康檢查了。
4 、上班時間的安排是不是符合公平的原則
這是整個排班最讓人尷尬的問題。筆者在國內剛開始給客戶做培訓，完全不了解狀況，盡然在一場培訓中，直接問底下的客服人員說，有誰覺得公司的排班是可以改進的。筆者這種喜歡在培訓時跟學員互動的習慣，讓當天的氣氛尷尬到最高點。
因為一個年輕的女學員突然站起來，紅著眼睛說，她的主管不喜歡她，讓她連續上了半年的小夜班！
全場馬上就騷動起來，一場培訓課程，變成了批斗大會，主管站起來辯解，其它學員站起來進行各種各樣的投訴。有人抱怨自己在一般節日放假的天數太少，但其它人一聽到那個天數，發覺自己還更少，又引起更多人的投訴。
一個有100個座席，160個客服專員的呼叫中心，真的很難安排大家都覺得很公平公正。
那次的教訓，讓筆者學到兩點，一，不要在公開場合討論上班公平性的話題，二，筆者馬上建議那個客戶要有一個正常的申訴管道，因為客服人員的上班時間一般都是掌握在少數的排班人員手中，很容易造成客服人員心理的不平衡，必須要有一個申訴的管道存在，才能在問題變大之前，實時處理。
一個有上百名客服專員的呼叫中心，的確很難有簡單的方法來檢查是不是排的公平公正，這也就是為何一般會買排班軟件來幫助做這部分的工作。
最后這一期的奇跡管理法，還有一個重要論點，就是希望改變客戶的耐心度。這是一個很有趣的話題，有一個著名的例子，兩個一模一樣大小的呼叫中心，每天有同樣的呼入數量，有同樣的座席人員，但兩邊客戶的耐心度不一樣。一邊是用電話買大米，客戶沒有忠誠度，只要需要等待，很快就掛電話到另外一家去買，另一邊是會員卡為主買水的，因為客戶已經預先付款，所以忠誠度很高，一般都會耐心等待。
這兩個呼入中心，那一個服務水平比較高？哪一個放棄電話比較少？
這個答案，跟一般大家想象的答案都不一樣。
我們這里先賣個關子，下一期在揭曉答案。
下面一期，我們會再繼續討論奇跡管理法的幾個管理重點，主要還是圍繞在優化排班這個概念上面。
作者聯系方式： Will_hsu@126.com
作者供稿 原載于<<客戶世界>>雜志
