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如何有效建立“流程型”組織之四

四、建立基于流程的評(píng)價(jià)體現(xiàn)

　　為了保證所有人員對(duì)流程的重視，保證流程的穩(wěn)定運(yùn)行，以及對(duì)流程存在問(wèn)題的及時(shí)發(fā)現(xiàn)，我們必須對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)體系進(jìn)行調(diào)整。由以前的基于結(jié)果的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰脑u(píng)價(jià)體系。對(duì)管理有效性和管理水平的評(píng)價(jià)不是對(duì)“人”的評(píng)價(jià)，也不是對(duì)“事”的評(píng)價(jià)，而是要評(píng)價(jià)流程的運(yùn)行狀態(tài)和運(yùn)行結(jié)果，即對(duì)“流程有效性”的評(píng)價(jià)。對(duì)管理有效性的評(píng)價(jià)要從以下三方面進(jìn)行：

圖9：管理有效性評(píng)價(jià)圖

　　從上圖可以看出，對(duì)管理有效性的評(píng)價(jià)要從三個(gè)方面進(jìn)行：

分析流程KPI的變化趨勢(shì)：要分析其是否在持續(xù)改進(jìn)(連續(xù)3點(diǎn)以上的上升可認(rèn)為是持續(xù)改進(jìn))，還是處于下降狀態(tài)，或是維持原來(lái)水平；
分析流程KPI和目標(biāo)之間的差距：要分析其和目標(biāo)（或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的差距情況，或是否達(dá)到標(biāo)竿水平等；
分析流程KPI的波動(dòng)情況：從KPI的波動(dòng)情況可以發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)行的穩(wěn)定性情況，和我們對(duì)目標(biāo)結(jié)果的可控程度，如我們的流程運(yùn)行是高度穩(wěn)定的，則我們的結(jié)果是可控的。如KPI表現(xiàn)為大幅波動(dòng)，則我們對(duì)這個(gè)KPI是沒(méi)有管理的，或管理是無(wú)效的。

　　從上所述，評(píng)價(jià)體系必須要更關(guān)注對(duì)流程運(yùn)行狀態(tài)、發(fā)展趨勢(shì)、波動(dòng)程度和目標(biāo)差距的分析，而不僅是對(duì)一時(shí)結(jié)果的分析。

　　例：某時(shí)間段投訴處理的部分KPI表現(xiàn)如下（模擬數(shù)據(jù)），我們?cè)噷?duì)其評(píng)價(jià)：

　　表2：各月投訴處理流程KPI表

　　及時(shí)率：雖然在6月達(dá)到了97%，高于目標(biāo)值95％，但從1－6月份波動(dòng)的情況來(lái)看，其表現(xiàn)為大幅波動(dòng)，我們認(rèn)為此指標(biāo)處理失控狀態(tài)，是沒(méi)有管理的或管理是無(wú)效的，必須加強(qiáng)管理；

　　滿意度：滿意度的指標(biāo)不全，不足以做出評(píng)價(jià)，我們認(rèn)為該指標(biāo)無(wú)法評(píng)價(jià)；

　　解決率：該指標(biāo)雖然沒(méi)有達(dá)到我們的目標(biāo)值，但我們可發(fā)現(xiàn)，該指標(biāo)處于持續(xù)改進(jìn)狀態(tài)，我們認(rèn)為對(duì)該指標(biāo)的管理是有效的；

　　平均處理時(shí)間：該指標(biāo)是最好的指標(biāo)，其不僅處于持續(xù)改進(jìn)狀態(tài)，而且其到達(dá)了我們的目標(biāo)水平；

　　投訴量：投訴總量在持續(xù)上升，說(shuō)明在投訴處理的前端，即導(dǎo)致投訴發(fā)生的環(huán)境管理較差。問(wèn)題不完全在于投訴處理流程，而在于預(yù)防和控制流程。

　　綜上所述，我們必須建立基于流程的評(píng)價(jià)體系，才能合理必須評(píng)價(jià)管理的有效性，通過(guò)基于流程的評(píng)價(jià)體系，可以及時(shí)了解每個(gè)流程的運(yùn)行狀態(tài)，并對(duì)組織管理能力和管理有效性給出合適的評(píng)價(jià)。

五、是系統(tǒng)，而不是員工推進(jìn)組織95%的績(jī)效提升

　　組織能力循環(huán)圖告訴我們：是系統(tǒng)，而不是員工推動(dòng)組織95%的發(fā)展。因此，管理者必須加強(qiáng)“流程型”組織體系的建設(shè)，以期建立一個(gè)“非凡”的系統(tǒng)，使平凡的員工在“非凡”的系統(tǒng)中產(chǎn)生“非凡”的績(jī)效，而不是去尋找“非凡”的員工。管理者要提升組織的“組織能力”必須要加強(qiáng)對(duì)流程的管理，要不斷提升組織各類流程的效率和效果，以提升組織能力，同時(shí)也要加強(qiáng)對(duì)員工的流程培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)組織能力向個(gè)體能力傳遞。這樣組織中的個(gè)體不僅是富有能力的，而且具有較強(qiáng)的一致性的和協(xié)調(diào)性，只有這樣的組織才是富有執(zhí)行力的，只有這樣的組織才是富有績(jī)效的。

　　綜上所述，實(shí)施“流程型”管理的步驟和內(nèi)容總結(jié)如下圖：

圖10：流程型管理原理圖

　　因此，要有效實(shí)施“流程型”管理，必須在我們?nèi)粘９芾淼膬?nèi)容、KPI體系、組織架構(gòu)、績(jī)效評(píng)價(jià)體系和組織發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力五個(gè)方法實(shí)施同步的轉(zhuǎn)變，才能有效建立流程文化，保證整個(gè)組織對(duì)流程的理解和重視，提高組織的執(zhí)行能力，通過(guò)“組織能力”保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而非依賴個(gè)體能力。

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