前段時間有個呼叫中心的朋友在閑聊時與我提及，他們公司的人員流動比較大，而且還經常會出現客戶信息流失的現象。也恰恰是這句話，引發了我想寫點關于呼叫中心員工激勵的東西。

　　人員流失，同時帶走了大量的客戶信息，尤其當高層離開時，還會帶走大量的關鍵客戶的信息資料，這的確是讓眾多呼叫中心老板及人力資源總監頭痛的一件事。那這種現象要如何加以改善呢？

　　從大方面而言，無外乎從“軟件”與“硬件”上加以解決。

關于“硬件”的解決

　　隨著企業間競爭的加劇，CRM在呼叫中心已經得以普及，現在一些呼叫中心更是引進了多媒體技術，但又有多少企業可以真正的使這些“硬件”發揮其應有的作用呢？

　　CRM指企業針對各方面信息（如客戶信息、合作伙伴信息、供應商信息、競爭對手信息等等）進行實時采集和動態跟蹤，然后進行綜合、分析、處理、統計，進而輔助企業進行以客戶為中心的全面運營管理。

　　呼叫中心的多媒體化指，呼叫中心的服務渠道向互聯網擴展，如通過網頁互動，文字交互（CHAT），VOIP對互聯網用戶提供服務。

　　CRM與多媒體技術可以在一定程度上解決呼叫中心信息的流失問題，但其應用的根本在于信息的真實、有效、及時、準確，并且工作及業務流程得以優化，起到有效的監督與制約作用。保障CRM與多媒體技術在呼叫中心的應用，需要呼叫中心員工對工作態度的認真與負責，而且還需要有良好的團隊合作精神。

關于“軟件”的解決

　　“軟件”的解決，也就是關于員工激勵問題的解決，這也正是本文所談及的重點。只有找到激勵問題的關鍵所在，才會使得呼叫中心中“硬件”的功效得以充分發揮，才會使得員工的流失率得以降低，才會使得客戶信息資料的泄露得以控制，企業運營的效率得以提升。

　　現在呼叫中心已經從一個成本中心向利潤中心轉變，如此一來，“人”——員工在某方面來講也就成了企業的核心競爭力。

　　為了尋求員工激勵的解決方式，找尋員工的主要需求則成為解決問題的關鍵所在。

　　如果要問一個呼叫中心的管理人員，什么是最能激勵員工的東西？我想很多的管理人員都會認為是“工資”、“獎金”等等與金錢有關的方式。某呼叫中心曾分別對“從事感興趣的工作”、“提供更多休假機會”、“工資”、“獎金”、“其它福利和獎勵”、“能參與公司事務的決策”、“希望管理層對自己有反饋”、“培訓機會”、“受管理層和同事的尊重”和“良好的工作環境”等十項讓管理人員及普通座席代表按重要性作了一個排列。結果，管理人員與普通座席代表的看法差距甚遠。管理人員與員工對能夠激發積極性最重要的因素排序對比如下表：

　　從上表可見，管理層更多的認為，員工對能夠激發積極性的因素主要體現在“經濟手段上”，例如“工資、獎金、其它福利和獎勵”……從馬斯洛的需要層次理論來看，管理層僅將員工的需求停留在“生理需要”及“安全需要”上，而員工所關注的則更多體現在“社會需要”、“尊重需要”及“自我實現需要”上。

　　“生理需要”及“安全需要”是較低層次的需要，而“社會需要”、“尊重需要”及“自我實現需要”是較高層次的需要。此兩種需要最根本的區別在于“較低層次的需要”是從外部使人得到滿足，而“較高層次的需要”是從內部使人得到滿足。事實上，從馬斯洛的分類中，可以很顯然的得到，在經濟繁榮的今天，幾乎所有被長期雇用的人員的較低層次的需要都基本上得以滿足了。另外，從外部使人得到的滿足僅僅是一種保健因素，而并非能起到激勵的作用，然而可起到激勵作用的卻恰恰是從內部使人得到滿足的“激勵因素”，也就是“社會需要”、“尊重需要”及“自我實現需要”。

　　當員工對工作表示滿意時，他們往往傾向于將這些特征歸于自己，例如：工作富有成就感、工作成績得到認可、工作本身、責任大小、晉升、成長等；當他們不滿意時，則傾向于抱怨外部因素，例如：公司政策及行政管理、監督領導者、與主管的關系和工作條件等。管理者如果努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用，如此可以安撫員工，但卻不能激勵員工。

　　因此，我們在思考員工激勵問題時，主要還是要從內部因素中尋求解決辦法。這些內部因素需要與員工進行溝通、輔導，甚至是幫助員工來設計他們的職業生涯規劃。“讓他做你想做的事”和“讓他做他自己想做的事”，最終事情的結果是非常不一樣的，讓員工發揮自己的主動性，才是管理人員要達到的最終目標。

對成績的認可及關注

　　現在的很多呼叫中心的管理人員越來越吝嗇對座席代表的表揚，即便自己對座席代表的工作成績表示認可，也不習慣將這種認可表現出來，很多管理人員本身也沒有經常得到其上級表現出來的認可。然而，這種認可對員工而言卻是一件非常重要的事情。管理人員的一句表揚，實際上是對員工工作的一種認可，是員工自我實現的一種體現，無疑這會很好的激發員工的工作熱情，與對工作的忠誠感。

培訓機會

　　很多企業的管理人員認為，崗前培訓和偶爾的在崗培訓對座席代表而言就足夠了。其實不然，對于座席代表及其他崗位的員工而言，培訓是整個職業生涯中持續不斷的事情。企業可以多給他們提供各種培訓機會，也可以鼓勵他們自己參加外部的培訓，對于取得優異成績的給以適當的鼓勵，例如學費的支付、學習標兵稱號等等。如此，有利于學習型組織的養成。

職業生涯設計

　　每個人都想知道自己將來的職業方向如何，他要如何去做。在某種程度上，管理人員要比員工看得更遠，特別對他們在公司的發展機會更為清楚。對于座席代表個人的職業發展方向，有些在公司內部可以找到機會，有些公司則無法為他們提供適合的職業方向，對此，管理人員不應該成為他們的障礙，相反應鼓勵他們。對于一個組織，合理的人員流動是必須的。在呼叫中心從事座席代表的工作不是一個可持續一生的職業，但卻可成為很多職業的起點。

恰當的崗位名稱

　　在國內，呼叫中心工作還不太被人了解和理解，因此，恰當的崗位名稱能在一定程度上幫助員工樹立工作的認同感，并被別人所接受。例如：顧問、銷售代表、客戶經理、技術專員或者業務主管等等。在確定崗位名稱前，先想想員工是否喜歡，這是提高業績最好的方法之一。

良好的工作環境

　　在赫茲伯格所提出的保健因素中，工作環境是其因五大保健因素之一。另四大因素為，公司政策、監督、人際關系及工資。從上面的對比表中可以看出，管理人員并不認為工作環境對座席代表有多重要，但對于座席代表而言，工作環境的好壞直接影響到他們的工作情緒。座席代表對工作環境不滿意，會直接導致員工的不滿情緒，進而降低了工作效率，影響了工作氛圍。座席代表普遍認為，雖然工作很累也有些無聊，但在一個良好的工作環境下工作，能讓他感覺很舒服。

適當的授權

　　大部分人都具有一定的表現欲，尤其對于一些有事業欲望的座席代表而言，權利就更能激發其工作的積極性和主動性。因此，管理人員可以在一定的時機下，適當的授權，更好的調動座席代表的積極性。

　　在確保了呼叫中心的“硬件”及“軟件”問題得以解決后，您會發現員工及客戶信息的流失率都會得以有效的控制，再加之有效的個人及服務團隊（一線服務小組、質檢小組、專家小組）績效考核體系的建立，呼叫中心定將實現價值最大化。

　　本文刊載于《客戶世界》2006年11月刊；作者單位：北大縱橫管理咨詢公司