【 簡(jiǎn)介 】
　　清華同方計(jì)算機(jī)系統(tǒng)本部（又稱清華同方電腦，以下簡(jiǎn)稱“清華同方”）作為同方股份有限公司在信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，目前已在全國(guó)設(shè)立了9個(gè)大區(qū)、28個(gè)辦事處，建立了3000多家代理商和1500多家核心專賣店。可是，清華同方為何冒著挫傷渠道利益的危險(xiǎn)上馬呼叫中心呢？把原本分散在各地的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)回收到公司總部又是為了什么......

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　　清華同方計(jì)算機(jī)系統(tǒng)本部（又稱清華同方電腦，以下簡(jiǎn)稱“清華同方”）作為同方股份有限公司在信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，目前已在全國(guó)設(shè)立了9個(gè)大區(qū)、28個(gè)辦事處，建立了3000多家代理商和1500多家核心專賣店。可是，清華同方為何冒著挫傷渠道利益的危險(xiǎn)上馬呼叫中心呢？把原本分散在各地的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)回收到公司總部又是為了什么？
　　讓呼叫中心與CRM聯(lián)動(dòng)

　　多年來，清華同方建設(shè)了各種各樣的信息系統(tǒng)，有效支撐了企業(yè)發(fā)展。清華同方計(jì)算機(jī)系統(tǒng)本部客服中心副總經(jīng)理顧穎說：“我們是SAP CRM在國(guó)內(nèi)的第一個(gè)客戶。”可即便有了這些IT系統(tǒng)的支撐，清華同方的絕大部分客戶服務(wù)仍然只能透過渠道提供。

　　過去，清華同方的客戶服務(wù)幾乎全部分散在各地維修站，客戶如果遇到問題只能通過服務(wù)手冊(cè)查找最近的維修站，要么打電話、要么直接送修，最后清華同方再定期收集各地維修站的反饋信息，分析客戶服務(wù)情況。盡管清華同方也設(shè)立過幾個(gè)座席，可由于系統(tǒng)限制，很難滿足業(yè)務(wù)需要。“這種方式的確在一定時(shí)間內(nèi)支撐了清華同方客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。”顧穎說，“但這種企業(yè)發(fā)展過程中的遺留問題必須盡快解決。”

　　作為一家以終端產(chǎn)品和外設(shè)為主要產(chǎn)品的制造企業(yè)，清華同方正在將市場(chǎng)體系建設(shè)轉(zhuǎn)向以客戶為中心。依照清華同方倡導(dǎo)的全程服務(wù)理念，企業(yè)必須牢牢把握住客戶服務(wù)的第一節(jié)點(diǎn)。他們的期望是：所有客戶服務(wù)請(qǐng)求都首先匯聚到清華同方呼叫中心，由工程師盡量通過電話方式為客戶提供解決方案，對(duì)難以解決的問題則由清華同方統(tǒng)籌安排相應(yīng)維修站為客戶提供服務(wù)。這種做法的好處是清華同方可以統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、從源頭收集客戶需求、服務(wù)質(zhì)量等關(guān)鍵信息。為了達(dá)到這一目標(biāo)，清華同方還希望能夠使呼叫中心與SAP CRM系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫整合，實(shí)時(shí)跟蹤客戶信息和需求的變化，使客戶服務(wù)形成真正意義上的“服務(wù)請(qǐng)求，業(yè)務(wù)處理，主動(dòng)服務(wù)”的閉環(huán)CRM流程管理

　　這種新系統(tǒng)與舊系統(tǒng)整合的案例現(xiàn)在已非常多見，但是真正成功的卻很少。尤其是不同供應(yīng)商的產(chǎn)品整合，不僅在技術(shù)上存在難度，很多還在新舊供應(yīng)商的互相推諉中終告失敗。但是，清華同方從選型一開始就明確提出系統(tǒng)整合要求，“同時(shí)還明確要求供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)完成兩套系統(tǒng)的聯(lián)通試驗(yàn)。最后，合力金橋軟件的HollyC6不僅通過了所有考驗(yàn)，而且還是第一個(gè)完成了現(xiàn)場(chǎng)聯(lián)調(diào)試驗(yàn)。”清華同方呼叫中心的上線運(yùn)行又為他們創(chuàng)造了另一個(gè)國(guó)內(nèi)第一：首先實(shí)現(xiàn)呼叫中心與SAP CRM的無縫整合。不僅如此，他們的呼叫中心目前還獲得了令人滿意的應(yīng)用效果。

　　85%的問題一次解決

　　“目前，清華同方已收回了絕大部分維修站的報(bào)修職責(zé)，呼叫中心僅座席人員已達(dá)70余人，每天的呼入量可達(dá)3000次以上，其中85%以上的客戶問題能通過工程師在線解決。”顧穎談起呼叫中心從無到有、從小到大的發(fā)展如數(shù)家珍。

　　在清華同方設(shè)在上地的呼叫中心辦公區(qū)里，每個(gè)座席都有一臺(tái)嶄新的電腦和一面明亮的鏡子，帶著耳麥的工作人員不時(shí)地對(duì)著鏡子注意保持臉上的微笑。再仔細(xì)看看，會(huì)發(fā)現(xiàn)這里的工作人員并非想象中的呼叫中心一般——男女比例明顯顛倒，一個(gè)個(gè)沉穩(wěn)的聲音此起彼伏。“為了提高客戶報(bào)修一次解決成功率，呼叫中心的座席人員都是產(chǎn)品工程師又經(jīng)過必要培訓(xùn)才上崗的。”顧穎談起此事總能讓你感覺到她的自豪。

　　專業(yè)的人員配置在保證呼叫中心的客戶服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，也體現(xiàn)了IT系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的促進(jìn)作用。通過HollyC6呼叫中心和SAP CRM系統(tǒng)的無縫整合，電話接入后系統(tǒng)可自動(dòng)定位客戶，并實(shí)現(xiàn)了客戶數(shù)據(jù)與電話的同步轉(zhuǎn)移，大幅度提高了座席的工作效率和服務(wù)水平；此外，通過與CRM系統(tǒng)派單處理功能的整合，使原本需要“口口相傳”的業(yè)務(wù)流程可在系統(tǒng)中自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，大大提高了部門間的協(xié)調(diào)速度，降低了運(yùn)營(yíng)成本。HollyC6的系統(tǒng)功能不僅使客戶呼入的放棄率降低了近20個(gè)百分點(diǎn)，還為顧穎這樣的管理人員提供了全套的服務(wù)監(jiān)控措施：可以通過大屏幕、班長(zhǎng)監(jiān)控席實(shí)時(shí)監(jiān)控座席及通道工作狀態(tài)；可以通過錄音系統(tǒng)查詢每天24小時(shí)的錄音記錄；可以通過報(bào)表查詢每天的話務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)。

　　還有另外一些事情也讓顧穎感到高興。呼叫中心剛上線運(yùn)行，清華同方的產(chǎn)品和銷售部門就主動(dòng)找上門來，希望能夠?yàn)樽约旱臉I(yè)務(wù)提供有效支持。“這也是我們2007年的呼叫中心二期工作的重點(diǎn)。”顧穎接著說，“今年主要還是以提供售后服務(wù)為主。”盡管如此，呼叫中心也已經(jīng)通過電話服務(wù)直接或間接促成了大量客戶訂單。在內(nèi)部，清華同方為了人才儲(chǔ)備，也為這些“額外工作”設(shè)立了一定獎(jiǎng)勵(lì)，每一筆在線訂單都能會(huì)得到公司的認(rèn)可。

　　即使這樣，其實(shí)可以預(yù)計(jì)到，清華同方如此大動(dòng)干戈的將原本分散在渠道的客戶服務(wù)回收到總部直接掌控，勢(shì)必會(huì)大挫渠道積極性，甚至丟失部分渠道支持。不管如何，售后服務(wù)中確實(shí)存在巨大的利益空間，這些利益原本是直接“送”給渠道的。但是通過這樣的調(diào)整，渠道必然會(huì)丟失部分收益。同時(shí)，由于原來采用自下而上的匯總客戶服務(wù)情況，為了保護(hù)自身利益，渠道還存在瞞報(bào)、漏報(bào)的現(xiàn)象。而清華同方親手掌控客戶服務(wù)第一節(jié)點(diǎn)后，這些問題也勢(shì)必浮出水面。“清華同方確實(shí)因此放棄了部分維修站，但大部分合作伙伴認(rèn)可我們的方式。”顧穎對(duì)原來的瞞報(bào)現(xiàn)象也直言不諱，“這種現(xiàn)象確實(shí)存在，剛開始一些客戶服務(wù)指標(biāo)也有所下降，比如服務(wù)滿意度，但是經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，這些指標(biāo)正逐步恢復(fù)正常。其實(shí)這也是清華同方管理層已經(jīng)預(yù)計(jì)到的‘負(fù)面影響’之一。”

　　總體來看，清華同方的呼叫中心確實(shí)取得了不錯(cuò)的應(yīng)用實(shí)效，但是在這些成績(jī)的背后也有很多汗水，“而且在運(yùn)行中也會(huì)面臨很多其他問題需要解決。”

　　呼叫中心三道坎：培訓(xùn)、人才流失、運(yùn)營(yíng)成本

　　“實(shí)施過程我認(rèn)為比較順利，主要問題就是整合過程的一些技術(shù)難題。實(shí)際上整個(gè)呼叫中心行業(yè)內(nèi)的一些普遍問題和趨勢(shì)可能才是我們的真正問題。”顧穎想了一會(huì)兒，認(rèn)為清華同方呼叫中心未來要面對(duì)的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)比系統(tǒng)整合更棘手。

　　從前期的選型工作伊始，清華同方就針對(duì)呼叫中心解決方案的適用性、穩(wěn)定性以及與SAP CRM的無縫整合進(jìn)行了全方位的測(cè)評(píng)。盡管這種做法使選型周期相對(duì)延長(zhǎng)了一些時(shí)間，但正是由于前期良好的工作基礎(chǔ)，才使清華同方在整個(gè)實(shí)施過程中很少遇到“意料之外”的問題。即便是最有挑戰(zhàn)性的呼叫中心與CRM系統(tǒng)的整合，也在合力金橋與清華同方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的不斷攻堅(jiān)中一一告破。“總體來說，實(shí)施過程中的問題多是模塊間調(diào)通的技術(shù)問題。”顧穎認(rèn)為，“合力金橋的敬業(yè)精神，以及SAP提供的必要支持是解決這些問題的關(guān)鍵。”

　　但同時(shí)，顧穎也有一些疑慮。2007年，清華同方呼叫中心將不僅僅是呼叫型呼叫中心，還將逐步增加銷售型呼叫中心的職責(zé)，即從成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)移。“我認(rèn)為行業(yè)中的一些普遍問題我們也會(huì)遇到，包括員工素質(zhì)、人才流失、運(yùn)營(yíng)成本等問題。”顧穎無不擔(dān)心的說。

　　其實(shí)在這次的呼叫中心項(xiàng)目中，清華同方就首先遇到了來自員工素質(zhì)方面的挑戰(zhàn)。由于以前沒有相關(guān)人才的儲(chǔ)備，同時(shí)清華同方呼叫中心又以工程師為主，所以前期就需要進(jìn)行大量的員工培訓(xùn)。但是每個(gè)人的素質(zhì)參差不齊，經(jīng)過同樣的培訓(xùn)仍然很難達(dá)到統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這很可能造成客戶服務(wù)界面的不統(tǒng)一。尤其是2007年逐步加入銷售功能后，又將有大量的銷售人員需要接受呼叫中心的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，“這又將是一個(gè)將要面對(duì)的難題。”

　　而隨著清華同方呼叫中心規(guī)模的不斷擴(kuò)大，他們還將面臨另外的一個(gè)難題——成本。清華同方呼叫中心目前設(shè)立在北京的上地地區(qū)，與二三級(jí)城市相比不論是人員成本、場(chǎng)地成本都不具備任何優(yōu)勢(shì)。顧穎也說，未來可能會(huì)考慮通過分布式的做法，通過在二三級(jí)城市設(shè)立呼叫中心降低成本。但她同時(shí)認(rèn)為，成本問題也可以從另一個(gè)角度考慮。如果能夠使流程更優(yōu)化、客戶問題一次解決率更高、服務(wù)滿意度和客戶種程度更高，那么即便仍然在北京這樣的一級(jí)城市設(shè)立呼叫中心，成本也將“不是問題。”

作者： 張琳
來源： eNet硅谷動(dòng)力