在我們這個行業，很多管理者魂牽夢縈的就是改進流程。我本人并不反對流程改進，實際上，我強烈地贊成它！但是我希望管理者們知道他們為什么要改變流程。
大多數管理者專注于流程是因為他們信奉一個古老的原則：呼叫中心由人（People）、流程（Process）和技術（Technology）所驅動。大多數情況是他們不可能聘請更多的人（因為預算約束），而技術又是由IT部門控制的，所以他們只好把功夫花在流程上，以求提升效率。
如你們很多人所知，SAGATORI提出的THEM2模型的核心元素是技術（Technology）、人（Human）、環境（Environment）、戰略管理（Strategic management）和運營管理（Operational management）。流程這個詞在這里沒有出現，是因為我們相信在每一個元素上都有流程發生。
例如，人的流程諸如招聘或技能評估，戰略管理流程如預算制訂或回歸分析，運營管理流程如質量監控或呼叫預測……
流程改進的最佳工具
當前用于在呼叫中心進行流程改進的工具有很多種，其中之一是6西格瑪。我個人不認為6西格瑪與呼叫中心行業有什么瓜葛。6西格瑪的設計初衷是對制造過程的次品進行測度，它應該呆在那里不動！
依我的經驗，尤其是在亞洲，我建議流程改進的最佳工具是——人腦！只須帶著“為什么”的問題，對每一個流程的每一步進行考察。從以下的關鍵問題開始：
►這個流程為什么存在？
►為什么它設計為當前這種方式？
►為什么我們不能改變它？
就這三個問題，便可給予你足夠的洞察，讓你了解到流程的來歷，以及圍繞該流程的公司“敏感問題”。
我所說的敏感問題是指有時一個流程不能被改變是因為設計它的人是一個高層經理，改變它就顯示了他/她在當初設計流程時做得不怎么樣。如果真有這樣“敏感”，我的建議是：暫且把它放到一邊，直到那名經理離開了再重新設計。
從哪里獲得最大的改進
屢見不鮮的是，一些呼叫中心管理者試圖將現有的流程自動化，或應用新技術，以為這將使流程得到改進，結果發現同樣的問題繼續發生。
在大多數情況下，核心的問題并不在于流程的步驟（有時問題也在步驟，但多數不是）。流程最大的改進通常來自步驟之間的空白地帶。
我們用一個實際的例子來解釋一下空白地帶。
比方說一個普通的請假流程（一個相對簡單的流程）。座席代表（我們不妨稱他為張三）因為家里有事，下個星期三要請假。
張三寫了申請，交給班長。班長批準了之后交給排班管理員，以確保上班人數方面沒有問題。排班管理員批準了之后交給呼叫中心經理。經理批準了之后再交到人力資源部辦理。人力資源部辦理完畢之后給張三發一封Email，說請假批準。
上面這個流程聽起來很簡單，不是嗎？如果不出什么差錯，每個人都在自己的位子上辦公，這整個流程可以在10分鐘之內完成。然而，是否還記得上次你請假是幾天批下來的？2天？5天？有時好像是石沉大海。
為什么這個流程不好使？情況可能是這樣：當張三首先把申請遞交給班長時，班長正忙著，直到下班前才處理。等到了排班管理員那里，排班管理員已經下班回家了；所以這份申請在“等待辦理”的文件格里呆了一個晚上。不錯，這就是空白地帶！空白地帶是步驟之間消耗的時間，在這些時間里沒有任何行動發生。流程處于停頓狀態。
當SAGATORI診斷許多呼叫中心的流程時，我們看到這樣的空白地帶幾乎無處不在，而且幾乎無一例外都與人有關！空白地帶是人所導致，而我們的流程又離不開人。
實際上，當你在讀這篇文章（如果你是在上班時間讀它）時，你也許就在某個流程中制造了空白地帶！
流程改進團隊（PIT）
我自己切身經歷過真正有效地使用PIT。通常PIT由座席代表組成，有時還包括一名班長。他們從事于流程改進的時間被作為線下活動排進班表，當然是來話量低谷的時間。
有些呼叫中心把參加PIT作為激勵計劃的一部分。因而上個月的最佳座席代表（我并不是說接線量最多，或銷售量最大的座席代表，而須是均衡測評的結果）得到的獎勵是成為對流程做出聰明的改進的團隊的一員。
我記得參觀新西蘭的一家呼叫中心時，發現他們有專門招聘的人員擔任流程改進員，而這些人員在一個星期的某幾個時間來電量出現高峰時作為額外的座席代表接聽來電。
無論你怎樣使用員工，讓一線座席代表參與流程改進對他們是一種獎勵，對你而言是聰明的做法。如果管理層改變一個流程，那么人人都可能抱怨；如果流程是他們的同伴改變的，那么座席代表更可能歡迎這種改變。你得到了流程改進，座席代表受到了激勵——一石二鳥！
結論
無論你準備怎樣進行流程改進，你首先應當關注空白地帶。空白地帶是流程之中隱匿的敵人！一旦你把這些空白地帶清除得差不多了（凡涉及到人的流程，完全清除空白地帶是不可能的），然后再聚焦于流程的每一個步驟并提出這樣的問題：為什么需要這個步驟？它真的為流程增加價值嗎？或者它只是另一種管理風格的遺留之物？
“為什么”這個詞，可以成為你進行流程改進時最強大的同盟！
還有一點值得提醒：進行流程改進時不要忘記客戶和座席代表。當你重新設計流程時要時刻想到“這將使得客戶和座席代表的生活更加便利嗎？”如果答案是否定的，那就要換一種方式來設計流程中的這一步。
好了，下次再聊。祝愿大家的流程越來越佳！
作者葛賽文（Simon Kriss）為SAGATORI首席執行官兼總裁，譯者豐祖軍為SAGATORI中國區咨詢合伙人。
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