人才是企業的競爭資源，對呼叫中心更是如此。呼叫中心的人員一般由管理人員和座席人員兩部分組成，在人員比例上后者占絕對優勢。由于座席人員身處企業與客戶之間，充當二者對話的橋梁，自然也要承受來自這兩方面的壓力，又由于座席人員的工作相對流程化、單一枯燥、薪酬待遇不高等，使座席人員成為呼叫中心領域從業者中流失率偏高的人群，這也是困擾很多呼叫中心管理者的一個難題。

　　為降低人員的流失率，很多呼叫中心都在內部實行輪崗、換崗，以此提高座席人員的工作熱情、積極性及主動性，這也屬于座席人員職業生涯規劃的一部分。不過輪崗、換崗與其他任何事物一樣，都存在著硬幣的兩面性問題，若實施不當，反而會適得其反，加劇人員的流失率。

　　呼叫中心的業務主要有呼入、呼出兩種。近年來，隨著市場競爭的加劇，越來越多只具備呼入或呼出職能的單一型呼叫中心，尤其是自建型呼叫中心，開始轉為呼入、呼出相結合的混合型呼叫中心。

　　對呼入或呼出職能單一的呼叫中心來說，由于一線崗位間的連貫性、共通性因素較多，無論在心理還是執行上，座席人員對輪崗、換崗都較容易接受，呼叫中心運作起來也就相對容易。但對混合型呼叫中心來說，座席人員的輪崗、換崗可能會涉及業務類型的變化，如呼入與呼出業務間的輪換，也可能涉及業務內容的變化，如銷售型呼出與客戶關懷型呼出崗位間的輪換、咨詢型呼入與營銷型呼入崗位間的輪換等，以及輪換所帶來的績效、薪酬、培訓等一些列的變化，也就是說座席人員需要面對的變化因素增多、執行難度加大，呼叫中心對應的管理也更為復雜、多樣。為方便說明，本文選取一種相對復雜但較為常見的呼叫中心崗位輪換作為分析對象，即座席人員從咨詢服務型呼入業務轉到銷售型呼出業務，來集中分析一下呼叫中心在執行座席人員崗位輪換過程中，需要注意的幾個問題。

1、評估現有座席人員的素質

　　銷售型呼出座席人員與咨詢服務型呼入座席人員相比，要具備更良好的心態及自我調控情緒的能力，更強的事業心和進取心，同時處事冷靜、應變能力強并具有主動營銷的服務意識。呼叫中心管理者根據以上條件，對現有的座席人員進行綜合考察、評估。評估的主要依據是個人性格特征、工作記錄及項目表現，了解哪些人員具備了全部或部分條件，并明確哪些條件可以通過以后的培訓來彌補、提高，從而鎖定可進行換崗的目標座席人員。

2、與目標人員進行交流溝通

　　與目標座席人員進行一對一的交流溝通是整個換崗流程中不可或缺的一步。管理者利用交流溝通的機會，向座席人員說明此次換崗的原因及其未來的職業前景，打消其可能存在的抵觸心理，并了解座席人員對換崗的態度或疑慮，先行有針對性地處理與解決個別問題，同時可以有計劃地制定未來的培訓內容。另外，目前呼叫中心的座席人員以18-25歲的年輕人為主，這個年齡段的人群追求個性、敏感、自尊心強，通過與其面對面的交流，可以讓他們感受到被尊重、被重視，這也是企業人員管理中人性化管理的一個內容。

3、培訓業務知識及銷售技能

　　盡管銷售型呼出業務也有相應的電話腳本，但由于座席人員要面對的客戶千差萬別，任何腳本都不可能覆蓋所有內容，因此銷售型業務更多的是依靠座席人員的“臨場”發揮。而“臨場”發揮的效果則直接與座席人員對業務知識及銷售技巧的掌握、吸收及消化程度相關。因此，對目標座席人員進行系統的、全面的業務知識及銷售技能培訓至關重要。除集體培訓外，也要注意根據實際問題，對個別座席人員進行單獨的“內容”培訓和輔導。另外，當座席人員正式上崗后，持續的在崗培訓與提升“充電”培訓也要跟進。

4、建立具有競爭力的薪酬體系

　　銷售型業務與呼入業務相比，難度較大，座席人員承擔的壓力自然會加大，這就要建立具有競爭力的薪酬體系。銷售型座席人員的薪酬一般包括基本工資、提成與獎金三部分，三者間的比例關系要結合實際的業務內容來設定，不過值得注意的是，提成對座席人員來說是一種物質刺激，也是其工資上下浮動的主導因素，管理者要著重加以權衡設定。

5、密切關注，及時調整

　　座席人員上崗后，管理者可利用電話監聽或現場巡視的方式來關注其工作表現，以便及時發現問題，并及時加以引導和糾正。我們知道，之前的評估、交流溝通、培訓及薪酬體系都是為了讓服務型座席人員能夠成為呼叫中心所需要的銷售型座席人員，但我們也知道這些也僅是為了降低換崗后座席人員的流失率，并不能保證所有的目標座席人員最后都留在新崗位上，因此對換崗后的座席人員也要加以關注。這里主要關注兩個方面的問題，一是座席人員的心理與情緒，二是業務知識及銷售技巧。后者若出現問題可以通過有針對性的強化培訓和輔導來彌補，但前者若出現問題，解決起來就要復雜得多，可結合一對一的心理輔導或經驗分享、小組活動等方式來加以調整，對個別心理與情緒波動過大、調整無效的座席人員，要及時調換其崗位，以防止其棄呼叫中心而去。

　　對呼叫中心來說，座席人員崗位輪換的原因有很多，有的是為應對呼入或呼出業務的變化，有的是為提高座席人員的綜合素質，有的則是為獎勵個別座席人員的工作表現……盡管崗位輪換的原因多種多樣，但若因崗位輪換而導致座席人員流失也一定是任何呼叫中心都不想看到的。上文提到的五個問題雖然是針對“特定”崗位輪換所做的分析，但當呼叫中心進行其他類型的崗位輪換時，也可在人員素質評估、培訓、薪酬績效以及人員心理情緒方面有所側重考慮。呼叫中心只有結合實際情況全方位地考慮一切可能影響崗位輪換實施效果的因素，才能最大限度地降低崗位輪換所帶來的人員流失的風險，從而實現崗位輪換的真正目的。