2001年以來，一批大學畢業生與北京亞太蘭特信息咨詢有限公司簽約。“他們工作在摩托羅拉，薪酬和管理在亞太蘭特。”顯然，這批大學畢業生就是以外包人員的身份進入摩托羅拉(中國)電子有限公司工作的。并且，除摩托羅拉自己的員工外，與亞太蘭特外包員工在同一場所內工作的人員，還有另一家外包服務提供商——匯通公司派遣的員工。

　　不過，亞太蘭特外包員工的薪水，要略高于匯通公司派遣的員工。2004年12月，摩托羅拉發給亞太蘭特一封郵件，稱有關派遣17名工程師的外包服務合同不再延長。2005年1月11日，摩托羅拉又召開會議，要求這17名員工必須與亞太蘭特解除勞動合同，否則將停止其在摩托羅拉的一切工作。

　　對于此舉，亞太蘭特的外包員工揣測道：“可能是想讓我們中的一些人與匯通簽約，從而繼續為摩托羅拉工作。”結果也正如這些外包員工所揣度的那樣，1月14日，17名員工找到亞太蘭特，提出解除勞動合同。

　　當然，亞太蘭特是不會吃這個啞巴虧的。這樣，又經過一番波折，直到3月25日之后，才如摩托羅拉所愿，原亞太蘭特的員工與匯通公司簽訂了勞動合同。接下來，事態的發展是不甘受辱的亞太蘭特，祭起了法律的武器，將摩托羅拉推上了被告席。于是，2005年5月，在北京市海淀區人民法院，才有了北京亞太蘭特信息咨詢有限公司訴摩托羅拉(中國)電子有限公司一案的發生。

　　北京亞太蘭特信息咨詢有限公司稱，它與摩托羅拉(中國)有限公司簽訂的合同，有效期自2004年1月1日至2004年12月31日。2005年1月1日，摩托羅拉終止了與亞太蘭特公司的合作，卻將其派去的17名工程師全部留在公司工作。亞太蘭特公司認為，摩托羅拉是在明知工程師們與亞太蘭特存有勞動關系的前提下，繼續使用亞太蘭特的員工為其工作，侵犯了亞太蘭特的用工權和企業經營權。

　　假如這個媒體報道基本屬實，北京亞太蘭特信息咨詢有限公司與17位工程師的合同還沒有到期，并且，這些工程師并沒有通過自己積極主動的努力，在法律的框架下，與亞太蘭特達成解除合同的共識，而摩托羅拉(中國)有限公司卻強行將他們留用，肯定是非法的行為。因為，只有當這些工程師與亞太蘭特在法律的框架下，合情合理地解除勞動合同后，摩托羅拉才能聘用他們，否則是不能聘用的，更何況還是明知對方合同尚未到期。

　　人力資源管理外包是指企業通過委托外部服務商，連續提供過去通常是由企業內部有關部門，特別是由企業的人事行政部門從事的人力資源管理活動。實踐證明，如果要讓企業保持長盛不衰的核心競爭能力，那么把一些外部服務商做得更好的事情，毫不遲疑地外包出去。這樣，企業便可以專注于自己的核心競爭力，從而能夠極大地提升自己在人力資源管理范域的競爭能力。

　　姑且不論亞太蘭特與摩托羅拉孰是孰非，但是，由該案例中引致的外包員工管理，確實讓人深思。根據媒體報道，從上班第一天起，亞太蘭特外包員工就發現自己胸前的廠牌是綠色，而摩托羅拉自己員工戴的卻是白色的。更由于亞太蘭特對外包員工管理的失位，又沒有就此與摩托羅拉進行管理溝通，或采取相應對策，加強對外包員工進行相關課題的培訓。

　　這樣一來，亞太蘭特外包員工將摩托羅拉的做法視為歧視，當在情理之中。

　　所以，每次在食堂吃飯，員工就自然而然地分成兩派：白牌一派、綠牌一派。亞太蘭特外包員工如是地說道：“除了和上司在維修工作中的接觸外，白牌綠牌都各自活動，沒什么交叉。”

　　更加讓人覺得不可思議的是，盡管亞太蘭特的外包員工每天都在摩托羅拉工作，但是，來自于摩托羅拉的各種暖人心活動，卻無法惠及到這些外包員工。可是，對于人力資源管理外包后產生如此嚴重的員工隔閡，摩托羅拉中國區人力資源總監竟然會聲稱，對外包人員管理的職責主要在于一線經理，對此她不了解，不便發言。

　　其實，早在1994年美國人力資源管理協會的年會上，Galeparker主席就已經明確地指出：“人力資源部門將越來越多地參與企業的戰略規劃，傳播人力管理技術，擔當員工群體的溝通、宣傳和倡議者角色，成為首席執行官的戰略伙伴。”

　　眾所周知，在知識經濟時代，企業核心競爭力不竭的源泉是人才。當前，隨著經濟全球化的發展，市場競爭無論是朝向經度還是朝向緯度，都愈演愈烈。為了應對如此激烈競爭的外部市場環境，企業必須提升自己的核心競爭力。于是，隨著人才戰的愈演愈烈，員工在企業中的地位越來越重要。

　　任何一個組織要擁有比競爭對手學得更快、更好的能力，必須永續不竭地開發組織所擁有及可能擁有的一切人力資源。那種關于將“人力資源外包”，理解為“既然外包出去了，就將一切都撒手不管”等諸如此類的想法，是極其錯誤的。

　　而事實上，在人力資源管理外包后，企業的人力資源管理者將從日常繁瑣的工作中逐步解脫出來，集中精力于企業更高層次的人力資源開發與管理工作。從這個意義上說，即使是實行外包管理業務的組織，企業的人事行政機構更應該要重新界定好自己的角色，設法讓自己的工作，投組織所擁有的一切員工之所好。

　　并且，還要在此基礎上，設法以組織所擁有的良性企業文化去凝聚企業員工與外包員工，攜手朝向企業所擁有的共同愿景一道成長。還要特別注意，在外包管理活動中，人力資源管理部門擔當員工群體溝通的作用不是弱化了，而是要大力強化起來。因為在外包活動中，要牽涉到發包方與受包方兩個對等的行為主體，并且人際交往又是一種非常微妙的關系。

　　特別是在人力資源外包后，務必要堅持以人為本，加強與外包服務商的雙方溝通與互動，來管理外包員工。只有企業的相關管理部門在職能上做出相應的改變，并努力提升自己，爭取成為決策層重要的智囊團，人力資源外包后的優勢才能得到淋漓盡致的發揮。

　　人才成為企業唯一持久競爭優勢的來源已經是大勢所趨，若要獲得人才資源的可持續性發展，就必須要尊重知識、尊重人才。畢竟，人力資源管理外包中更多牽涉到的是人，而不是物。并且，人才的概念并不是靜態的、固化的。所以，現代企業的人力資源管理部門在運營時，更多考慮的是人的因素。

　　考慮到員工不僅需要得到公平合理的報酬，而且也需要得到提升自我與發展自我的充分表現。這樣，在滿足員工工作生活質量的前提下，人力資源管理者必須對企業員工職業發展的管理，做出更多的思考和理性的規劃。

　　倘若要深究起來，亞太蘭特訴摩托羅拉案之所以發生，還是在于摩托羅拉(中國)電子有限公司，不能平緩自己的心態，立足于雙方都能做強做大、共贏發展的正確理念。

　　以前，業界對人力資源管理外包，大多都是持盲目的樂觀態度。受此引致，流行的人力資源外包管理業務，泛蓋到人事代理、員工招聘、培訓教育、薪酬管理、職業規劃、社會保險、福利、津貼等多個領域。

　　然而，隨著亞太蘭特訴摩托羅拉(中國)電子有限公司一案的發生，業內將會以更加理性的眼光，來審慎地看待人力資源外包這一西方舶來的管理創新品。并且，在人力資源外包業務越來越普及化的今天，企業的管理部門也在面臨著巨大的挑戰。能不能由組織的“權力中心(PowerCenter)”，變遷為組織的“服務中心(ServiceCenter)”，正在成為問題的關鍵。

　　與此同時，人力資源管理外包業務的格局，也正在得以重整。傳統觀點認為，組織應選擇那些不涉及企業機密的繁瑣事務性工作，外包給外部專業運營商。而對于那些涉及到組織秘密的管理業務仍然由企業內部組織去處理。但是，隨著組織與外部服務商雙方共贏格局的建立，外包業務將滲透到組織人力資源管理的各個層面，包括制度規劃、設計與創新、流程整合、員工滿意度、薪資及方案設計、教育訓練、員工關系、企業文化建設等方方面面。