主持人：下面一位是聯想北京有限公司客戶聯絡中心總經理史紅新，為我們帶來呼叫中心助力實現企業價值。

　　史紅新：大家下午好，我在2月20號正式離開聯想，的確在聯想做了十多年時間，積累了一些運營方面的心得，今天很高興有這個機會跟大家分享如何標準化運營給企業帶來增值。

　　交流內容分三個方面展開，一個方面是講標準化運營體系在企業中的價值在什么地方。然后標準化運營體系包括哪些內容，同時我們看看運營體系是否真正為企業帶來增值。首先看一下標準化運營體系的價值，大家很多人是開車的，有一個概念大家非常清楚，就是汽車故障主要原因是什么，像電池不足、爆胎等故障，如果保證這些故障有完整的服務體系予以解決，但如何更好預測這些故障，使得汽車在平穩的高性能狀態下運行，是每個駕駛者在這個過程中希望達到的狀態。怎么保證故障預防，讓汽車保持這個狀態就是今天的內容。

　　首先來說，在優秀的呼叫中心就像高效運作的汽車，接觸客戶、了解客戶需求的時候，很多情況下習慣在自己的角度上設計方案，講自己的優勢。但更多的時候我們要花一點點時間了解客戶需求在什么地方，他怎么看呼叫中心，需求點在什么地方。所以我們說，一個呼叫中心在企業中的價值到底在什么地方，肯定有企業的角度，從企業的視角不斷發覺。但更多的方面，其實要學會從客戶角度看，優秀的呼叫中心具備的特征是什么樣子。我們不斷的研究客戶需求之后就會發現，其實客戶視角看一個優秀的呼叫中心，無外乎這幾個方面，如果我們有機會做反思，讓大家沉淀對一個企業需求的時候，或者制定一個呼叫中心的需求在什么地方，無外乎這幾個方面，第一是打電話的時候是高質量的呼叫中心，提供最正確、解決問題的方案，這比軟性的更加重要，這是我們在呼叫中心發展一定階段中越來越重要的。如果說解決能力問題是欠缺的，用戶最終還是會選擇離開這個呼叫中心。

　　客戶眼睛里，什么是最重要的？客戶印象是非常深，資源、時間是我的，我希望的是首次電話解決率是最重要的，這是從客戶角度上來看質量是什么。另外一點是服務速度，服務速度盡管步入準確性重要，但架構是否合理、是否快速的找到客戶服務代表，這也是繼續接受一個呼叫中心的關鍵所在。還有就是成本，這是企業管理者最關注的，怎么保證在成本得以控制甚至降低，其實標準化體系是可以完成的。再有呼叫中心如何通過標準運營模式使得收入得以提升。

　　一個高績效的呼叫中心追求平衡的績效發展體系，一個呼叫中心客戶滿意度非常高，成本控制非常優，是不是優秀的呼叫中心呢？在真正的優秀呼叫中心來說，是一個平衡的績效體系，我們說追求一種平衡更多的從三個緯度看，第一個緯度是要求服務質量收入是不斷的，在運營體系管理下不斷提升。同時客戶滿意度、利潤也是要提升的，成本是不斷得以控制甚至下降的，這是我們高績效呼叫中心給企業帶來的價值。

　　在歷史數據中總結發現，利用一個標準科學的績效管理體系，在呼叫中心管理整個實體，改善可能性在很多方面都會顯而易見，通過我們歷史數據總結出來一個結果就是說，客戶滿意度和保留率一般情況下在一年有10%到15%的提升，在使用標準運營體系到一年之后的時候，我們會發現運營績效和效率都會有15%到30%的提升。一個年度的運營成本大致會有10%到20%，有很多同仁問到一個話題，說服我的老板或者上級做一個決定，怎么看投入產出比，用什么去論證，管理客戶中更多的還是拿數據說服老板的。我開遍講的話題就是一個汽車高性能狀況下，發現問題不斷解決問題、故障當然是好事情，但是如何預防故障其實是關鍵所在。所以對高性能設備來說，就有高性能的管理方式管理，相對來說體現在他的價值科學性。

　　大家說到標準化運營體系給企業帶來的價值是這樣那樣的，回過頭來聽一個高性能運營體系有哪些內容，給企業帶來的效果到底是什么呢？首先說一下標準化運營體系的內容所在，對標準化運營體系來說，就像一個支撐平臺一樣，我常說，我們做建筑的時候，地基打的非常堅實，上面是什么房子是根據企業需求制定的，但地基打的不結實，上面再美也沒有辦法堅固，對呼叫中心來說，很關鍵的是找到你的驅動因素，你的呼叫中心到底要做什么，達成的目標是什么。對營銷級呼叫中心如何創造收入、提高利潤，而服務型呼叫中心怎么保護客戶滿意度、降低運營成本，從客戶角度和企業雙緯度怎么產生貢獻這是關鍵驅動因素所在。對應驅動因素是一個績效管理的過程，在績效管理過程中首先看初始目標，然后達成和改善。對于建立呼叫中心目標的時候，用的就是卡諾模型，第一我們要看從管理層面上，不可能要求你大老板看所有管理指標跟運營經理看的指標是一樣的，這是不可能的。所以有很多運營經理把自己腦子扎到運營指標中，做了很多工作中之后發現不是老板要的。所以要知道最高管理層看的是什么，我們可以通過分層管理不斷落實到員工層面，只要我們員工能達成我設計的指標體系，我們運營經理管理的層面就一定能達成，就可以給老板交滿意的答卷，這個運營體系才是健康的。另外有些指標要做一些分層面的管理，我們要知道哪些指標越做越好，不惜一切代價做的，有些指標要管控的，有些指標是要有意外驚喜在里面的，我們去做分層。企業發展不同階段，我們把精力放在不同指標里。

　　舉個例子來說，所有指標中，首次解決率一定是最關注的指標，對運營管理者來說你要把所有資源和精力放在這個指標上，不斷找問題、找解決方法。有些指標不是這樣的，像服務速度，很多人在不斷追求極限，今天堅持達到90%，明天一定達到92%，這個價值到底在什么地方？對客戶的感受來說，90%到92%之間感覺差別有多大？但是回過頭來，對于企業來說，我們都知道一點，從90到92一定付出更大的價值更多的成本，但能不能讓客戶感覺到差異？能不能給企業帶來額外的增值？我們的成本付出值得不值得？這是每個經營管理人員考慮的問題。比如有些指標是做到一定層次客戶已經感覺滿意了，但額外再付出的時候，客戶感覺不到差異，這個成本付出就是得不償失的。所以有一種指標要做控制管理，到一定層面就可以了。但是有些指標是屬以外驚喜類的，就是你可能要有一些付出，有時候只是一個新的創意，就給客戶以外驚喜，舉個例子昨天我做南航飛機，最后將要快降落提示你，做解壓操，這種管理是以外驚喜，很多航班是沒有的，給你一種以外驚喜，應需而產生的行動，但這個行動有沒有額外付出？很少。但從用戶角度來說，會覺得很舒服、很驚喜。還有一些以外驚喜類的可能需要一些成本付出的，比如舉個例子，很多企業當一個服務過程產生之后會去問用戶是否滿意，這以外驚喜類一定是有成本的，有沒有一種價值保留可滿意度？如果說我們僅僅是為了追求一種形式去做的話，就要考慮了。

　　有了這樣的績效管理方向，其實很多呼叫中心的管理者都會做這種圖，但看出問題是在哪個層面上？我們說呼叫中心管理，很大緯度上是數據的管理，如何從數據上提高績效，我們可以看到一個大趨勢所在，回過頭來看另外一點，奇異點在什么地方，這是數據管理中非常重要的。再有如何跟結果做對比，這是我原來管理呼叫中心的績效評估圖，紅線是我的目標，如果涉及的不合理，很多人會放松自己的日常行為，就是所有管理者都會看一切都正常，在指標范圍內，但我忘了這個指標設計是否合理，如何讓指標設計合理呢？第一要從客戶需求去看，是否這個指標要發生變更。第二不斷追求績效，大家采取很多舉措和行動不斷改善。最后要反思問題出在什么地方，如果說發生大范圍的差異和改變的話，可能有新產品、新流程發布了。通過這套績效管理方案，不斷調整現在的情況，不斷追求卓越的過程。

　　再有一點績效管理過程中最后一個環節就是不斷的產生行動，不斷的采取糾正行動產生績效。這個是在整個做績效管理中追求的流程一致性的關鍵所在，呼叫中心管理如果說我們讓一個人做好、一批人做好難度并不很大，難的是所有人都按統一的規范進行，這是操作的一致性，因為呼叫中心管理本身是規模化作業，哪怕現在的水平低一點，但是所有的人水平再一個水平線上，這個績效是好提升的，怕的是抵跌宕起伏的狀態。在呼叫中心管理中，我們追求的是流程執行一致化，就會用績效管理的方案不斷辯證它，這圖中會看到，盡管有些人是在中間狀態，績效非常高，但績效范圍分的非常廣，這不是理想的呼叫中心管理狀態。真正的管理狀態是不斷讓它集中。再一點是是流程執行力，怎么管理業務流程，我想現在的呼叫中心管理者都有這個意識，我在做業務的時候一定有流程，一定保證員工有章可循，但這個流程設計的是否高標準、滿足客戶需求的，其實應該從很多緯度上評價。對于優秀的流程來說，應該是不斷從各個緯度上搜集聲音，直接的聲音在什么地方，比如你要收集客戶的聲音是在什么地方，不斷從各種客戶的反饋信息中，比如意見建議、投訴、表揚中收集聲音。另外聽合作伙伴業務的聲音，還有一點非常關鍵，就是員工的聲音。在流程改建中非常重要，很多管理者忽略了這點，因為呼叫中心是大規模的運作，所以經常出現這樣的問題，就是管理者高高在上，你聽到的都是運營管理加工解釋的，他認為這個問題是這樣的，加入了他的理解，它的理解對不對，里面可能有自己的認識或者其他的因素在里面，但是如果有機會，做一個呼叫中心的管理者，有機會你跟一線座席代表聊，就會從他的嘴里聽到更多的聲音，包括最新客戶需求怎樣、產品質量發生什么變化，客戶對呼叫中心最不滿的點是什么，系統哪里最不好用等等，這些問題都會聽的非常透徹，我做大型呼叫中心管理的時候有一個習慣，我習慣坐電梯，站在一個角落里，聽一線座席代表不斷的說，讓你更認識的現在服務系統在什么基礎上，看到問題、修整改造你的流程。

　　另外就是流程控制，如果呼叫中心處于扁平狀態的時候，要看最差的人最好的人績效差異是什么造成的，是流程執行的問題還是流程設計的問題，這兩方面都有可能產生。比如舉個例子來說，所有業務完全之后就會做一項工作，就是把客戶引導到IVR，在做這項工作的時候，會發現最初這個領導非常肯定，我奇怪為什么出現這個問題，腦子里習慣的會養成一種觀點。但當真正跟員工談的時候發現不是這樣的，說流程設計的很不好，所以引導客戶的時候還沒有說完客戶就掛機了，或者客戶根本聽不懂你說什么。當流程受控之后，為了保證流程不斷的支持和滿足你，這時候要做的就是流程審核，一般情況下半年左右就要做一次流程審核了，要看流程設計是否合理，要看所有人是否按流程執行的、看流程的一致性、高效性。不斷的去測量、分析、改善問題。另外就是現場控制了，其實每個企業不一樣，我們在這里不詳細去說，無外乎幾個模塊，第一個模塊如何預測，第二如何計劃一件事情，第三如何做人員配制，去做現場管理，幾個模塊如何在整個體系中運作，當然現場管理中可運用一系列的工具。看到異常狀態進行管理、調配資源、滿足需求。

　　質量內控如何做，很多呼叫中心會忽略客戶需求，內部質量監控非常高但客戶滿意度沒有改善，這時候要評估我監控的內容和客戶需求是否是一致的。最關鍵的一點，當內部控制產生之后，要和外部客戶滿意度做匹配分析。這個地方要不斷的反思。在有實現因素就是人員了，如何保證呼叫中心是健康向上的狀況是非常重要的，我經常說，如果上現代化工廠看，是流水線設計，只要流程是對的，所有都可以正常運作。但呼叫中心看的是烏壓壓的人，結果就是帶動因素很強。對呼叫中心管理提出了非常大的考驗在里面，人員管理體系這棵樹是不斷的從頭到尾梳理的過程，首先就是從人員配備這個地方，按照招聘計劃來了之后就要知道要什么人、什么標準的人，要有自己的標準。

來源：CTI論壇