打造呼叫中心的人才制造基地

近年來，隨著國內呼叫中心的蓬勃發展，匹配呼叫中心發展的人才培養問題受到業界人士的日益關注。呼叫中心的前進，離不開企業人力”的推動。當代呼叫中心所處的經濟環境中，越來越多的附加值是由人力資本創造的。呼叫中心自身的生存及發展之道是建立自己的、以人為核心的、不易被競爭對手效仿的核心競爭力。然而，隨著呼叫中心發展速度的加快，呼叫中心人才培養問題卻難以與時俱進，較難真正助推企業的發展。作為廣東移動客服（廣州）中心的運營實踐者，我們不得不開始思考以下幾個方面的問題：

第一，客服中心人員流動性較大，如何快速、成規模的培養人才以支撐企業的發展？

第二，客服中心的一線客服代表基數較大，如何強化企業文化在基層的建設，增強軟性管理能力？

第三，如何將有限的培訓資源進行整合，系統的、科學的調配培訓資源，實現資源利用效率最大化？

第四，當自有”與外包”并存時，如何將自有”人員技能、文化理念等標準化屬性移植至外包方員工身上？

帶著這些困惑，客服（廣州）中心在呼叫中心人才培養領域的實踐中不斷思考，一直在尋求一種可以解決人才培養領域各種問題的方法。經過幾年的不斷探索、積極實踐和反復檢驗，在長期人才培養的積淀基礎上，我們推出了一套呼叫中心行業獨到的人才培養模式——客服中心虛擬企業大學。客服中心虛擬企業大學是以企業文化、企業戰略為核心，結合呼叫中心運營特點，按照多種培訓模式設立的虛擬化的學習基地。企業大學以構筑呼叫中心全員培訓體系為基礎，通過對員工導入企業文化、建造呼叫中心學習氛圍，形成企業學習習慣，達到企業經驗復制、知識管理、人才培育的體系化運營結果。

企業大學的概念對于我們并不陌生，然而構建一所具備呼叫中心行業特色的企業大學卻別具新意。與西門子管理學院、GE克勞頓村等只針對高層管理人員進行培養的企業大學不同，客服中心虛擬企業大學將基層客服代表”列為重點培養對象；與麥當勞漢堡大學、寶潔大學等只面向企業內部員工開展培訓的企業大學相比，客服中心虛擬企業大學是面向全價值鏈的員工進行人才培養；與惠普商學院等只面向社會開展培訓行為的企業大學又差別迥異，客服中心虛擬企業大學將培訓資源重點集中在服務的內部人群和與企業休戚相關價值鏈客戶；與平安大學等建筑外觀恢宏、耗資不菲的企業大學相異，客服中心虛擬企業大學在存在形式上只是一所虛擬”的企業大學。但是，從服務宗旨、戰略使命、服務客戶、產品產量、核心能力、運營模式和資源管理等企業大學七要素方面來說，客服中心虛擬企業大學與國內外知名的實體企業大學均有異曲同工之妙。

一、客服（廣州）中心虛擬企業大學運營模式

1、創立學院制管理模式”，覆蓋人群廣泛、劃分類別精細。

客服中心虛擬企業大學研究各類服務對象的自身特點，創建了符合發展需要的特色學院制管理模式”，即 大學－學院－訓練營”。企業大學按職級和職能不同，以及服務的內外部客戶的差異進行培養人群細分，重點打造12所學院以及15座訓練營。

培養人群分為內部客戶和價值鏈上的外部客戶。面向內部客戶的學院設計層次清晰、培養人群劃分明細。首先按照職級劃分，分別為新員工、普通在崗員工、班組長、骨干員工以及管理人員量身打造了New Star學院、信息服務學院、呼叫中心學院駿馬學院、專家學院及管理學院。其次，針對中心擔任不同職能的群體，建立了特定的人才培養學院，分別面向兼職講師、兼職面試官、EAP志工人員設立了紅燭學院、伯樂學院及志工學院。

服務價值鏈上的客戶，體現全局化思維、建立多贏局面。面向外包方開設了外包學院，在培養外包人才和控制外包運營方面取得了一定成效；面向院校的學生開設了金種子學院，為向中心補充新鮮血液儲備了大量人力資源。

2、打通人力資源模塊鏈接，實現一盤棋”式管理。

通過建立崗位牽引學習機制，來與員工職業發展路徑相掛鉤。通過采用崗位牽引機制，將培訓效果考核、評估、認證與優秀員工選拔、員工職業發展路徑、員工績效進行掛鉤。采用培養開發鑲套模版”、動態課程開發體系”、培訓運作質量控制”等培訓管理機制實現縱橫雙向牽引。打通人才培養模塊與人才資源管理其它模塊的鏈接，實現人力資源一盤棋管理，模塊對接無縫化。

3、建造培訓體系立體模型，將人才培養實現全員覆蓋。

為使人才培養策略覆蓋全體職位族群，延伸至員工職業發展的全程路徑，虛擬大學將按照培養全方位的培養內容進行人才的培育。建立企業大學培訓體系——三維立體培訓模型。X軸：全程－職業發展維度，即：助理－專員－管理－主管；Y軸：全員－職位族群維度，即：電子渠道客服代表、班長、前臺室支撐類、后臺科室類；Z軸：全方位－培養內容維度，即：知識－技能－素質。

4、內部講師體系運營科學合理，實現研、教、推”一體化管理。

廣州中心全力打造一支機構運營規范化，自我管理高效化”的兼職講師團隊。該團隊在整合實戰經驗的基礎上,具備研、教、推”一體化運營能力，成為虛擬企業大學建設的主力軍，以及客服中心培訓亞文化的落地踐行者。廣州中心講師團隊組織架構從縱”、橫”兩個維度進行劃分，通過設立12580線條”、10086線條”、素質類通用線條”三大線條和搭建教研組、管理委員會兩大職能部門，形成線條清晰、職責明確”的網式管理模式，真正實現精細化管理”和深度運營”的目的。

二、客服中心虛擬企業大學建設思路

1、按照全價值鏈上的合作方進行培訓，提升生態系統的競爭力。

企業上下游的合作方對企業的運營能力有著重要的影響。為實現合作伙伴價值化的戰略目標，客服中心虛擬企業大學在服務內部客戶的基礎上，將其服務范圍延展至價值鏈上的外包方、合作方以及校企合作聯盟”的高校等。客服中心虛擬企業大學通過加強整個鏈條的咬合能力，提升整個生態系統的競爭力。

2，提升具備快速催熟員工的能力，實現成規模的培養人才。

憑借呼叫中心人員更新頻率高、客服人員基數較大等特點，客服中心虛擬企業大學成為促使員工快速成長的搖籃，以及種子員工快速催熟增添的催化劑。通過各種固有的人才培養機制”及人才培養模版”，形成人才生產線”，成規模的培養了大批量符合企業需要的標準化的合格人才。

3、通過高規模、低成本，形成持續優化改進能力。

客服中心虛擬企業大學是虛擬建造工程，節約了大量知識傳播、經驗復制的成本，而且擁有多年的歷史積淀和經驗積累。這是一所沒有城墻的大學”，更加印證了知識無邊界”的理念。低成本高效運營的虛擬企業大學，為呼叫中心的持續改進提供了可行性。

三、客服中心虛擬企業大學培養體系及經營成效

經過多年的運營積累和經驗沉淀，客服中心虛擬企業大學共建成學院12所，訓練營15所，課程體系20套，培養人群覆蓋10大類，培養學員約8000人次，總授課時數約16000小時。

回顧實踐過程，客服中心虛擬企業大學采用行業先進的企業大學式”的人力資源開發模式，是從企業的運營戰略考慮的，著重于企業的長遠發展的一種舉措。實踐證明，客服中心虛擬企業大學的開設轉變了員工的觀念，提高了員工的綜合素質和對企業的忠誠度，增強企業的凝聚力，助力企業文化的宣傳，最終達到提升企業核心競爭力的作用。展望前景，客服中心虛擬企業大學的人才培育工作將以成功的運營機制為基礎，緊跟企業運營策略，通過生產線上的加工”與深加工”，全力打造符合企業運營需要的呼叫中心人才生產”基地！

作者：張少峰為中國移動廣東公司客服（廣州）中心總經理；廖俊松為中國移動廣東公司客服（廣州）中心人力資源室經理；魏愷為中國移動廣東公司客服（廣州）中心人力資源室學習發展主管。