1. 呼叫中心的管理對象既不是藍(lán)領(lǐng), 又不是典型的辦公室白領(lǐng).

呼叫中心的功能種類很多. 很多早期的或在初始階段的呼叫中心是由業(yè)務(wù)代表接大量的---每天數(shù)百個甚至更多---呼入電話并完成簡單標(biāo)準(zhǔn)的回答或?qū)碓掁D(zhuǎn)入下一隊列. 由于這類業(yè)務(wù)的個人接話量遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于其答話的質(zhì), 話務(wù)代表常常被當(dāng)成流水線上的工人來管理. 他們的每一個動作甚至能被規(guī)范化以求在最短的時間內(nèi)做最多的重復(fù)工作. 這樣類型的業(yè)務(wù)代表在整個呼叫中心中占的比例越來越小. 取而代之, 呼叫中心的業(yè)務(wù)代表的業(yè)務(wù)范圍變得相當(dāng)廣泛, 更多地在營銷, 銷售與服務(wù)中發(fā)揮作用. 而這樣的工作常常需要創(chuàng)造性的腦力勞動. "知識型勞動者"(所謂knowledge worker)的要求更多更快地在呼叫中心業(yè)務(wù)中反映出來. 但由于技術(shù)與業(yè)務(wù)的要求與可能, 這些知識型勞動者的效果又能很容易被記錄, 衡量, 對比, 這就是其與典型的辦公室 "白領(lǐng)"不同的地方. 后者的工作結(jié)果往往不是在極短時間內(nèi)用多種指標(biāo)可以量化的. 所以用一種熟悉生產(chǎn), 后勤 "半軍事化"管理或一個非呼叫中心出身的營銷, 銷售或服務(wù)經(jīng)理來管理, 非經(jīng)過大量的實(shí)踐與培訓(xùn)是無法勝任的.

2. 呼叫中心的管理角度必須站在客戶的立場來看問題

對大多數(shù)企業(yè)來說, 沒有一個部門能象呼叫中心---無論這個呼叫中心坐的是內(nèi)部銷售代表還是售后服務(wù)人員---那樣在單位時間內(nèi)接觸那么多的客戶和潛在客戶. 大多數(shù)只和呼叫中心打交道的來電者會將他們在呼入過程中的體驗轉(zhuǎn)化為對企業(yè)形象的認(rèn)知. 一個電話等了多少時間被接到, 接到后又經(jīng)歷了怎樣的程序后服務(wù)才滿足或問題才解決, 及其在此過程中的個體體驗都直接和客戶關(guān)系管理緊密相連. 看一看我們?nèi)粘Ｋ姷?"衙門", 從工作時間到接待窗口往往是從自己的方便出發(fā), 這樣的心態(tài)放到呼叫中心管理上, 影響的客戶面可能就大得多. 站在客戶角度看問題, 除了工作時間與流量管理外, 你會發(fā)現(xiàn)從呼叫中心呼入電話號碼的選擇, 到呼入菜單的設(shè)置, 等候音樂的播放, 語音留言的錄制等都大有講究, 更不用提業(yè)務(wù)代表接聽來話后的整個互動過程.

3. 呼叫中心的管理既是 "勞動力密集型", 又是 "技術(shù)密集型"管理.

進(jìn)入一個典型的呼叫中心, 往往可以看到在一片大開間中大量的座席密布,人氣很旺, 主管, 班長來回走動, 不時俯下身與座席代表溝通, 討論. 但看看呼叫中心使用的IT手段, 又往往可能是全公司最復(fù)雜, 精致的. 預(yù)測型外撥系統(tǒng)是建立在聲音識別, 模型建立與應(yīng)用和CTI技術(shù)之上. 各種客戶服務(wù)平臺往往涉及到CTI, 數(shù)據(jù)庫等各種應(yīng)用技術(shù). 比較一下許多公司的其他一線部門,呼叫中心的技術(shù)手段可能是最先進(jìn)的. 一個單純憑經(jīng)驗, 感覺做管理的經(jīng)理是很難勝任的. 呼叫中心的經(jīng)理既要對 "人" 的感覺非常敏銳, 同時又要對系統(tǒng)隨時提供的大量數(shù)據(jù), 應(yīng)用可選性非常敏感.

4. 呼叫中心管理中應(yīng)當(dāng)情理并重

呼叫中心的管理是可以而且應(yīng)當(dāng)是十分理性的. 呼叫中心的業(yè)務(wù)流程, 操作規(guī)范全部都應(yīng)當(dāng)文字化, 其運(yùn)營手冊往往可以作出幾大本.但呼叫中心的管理人員更需很高的EQ. 當(dāng)幾十個, 幾百個座席代表每天各自面對幾十個, 成百個客戶時, 他們的酸甜苦辣在很短的周期內(nèi)翻騰, 而一旦在個別例子上情緒處理不好, 對業(yè)務(wù)代表個人, 對客戶甚至對整個團(tuán)體的影響都會是巨大的. 在呼叫中心中起關(guān)鍵作用的是組長, 或者是主管. 他們對情緒的正確把握往往至關(guān)重要. 該鼓勵時順力一推; 快泄氣, 發(fā)怒時恰當(dāng)一疏, 局面就會完全不同. 當(dāng)選擇主管時, 特別是做銷售的呼叫中心中的主管, 往往會選那種比較外向型, 敢沖敢拼的個性的, 把他們同時又培養(yǎng)成一個能細(xì)致把握團(tuán)隊與個體情緒的經(jīng)理人有時會需要一定的過程.

呼叫中心的激勵機(jī)制往往是 "情"的另一個重要方面. 一個好的呼叫中心很少有象普通辦公室一樣僅僅以季度或年度為單位來進(jìn)行考核激勵的. 各種激勵應(yīng)當(dāng)在日常工作中經(jīng)常體現(xiàn)出來. 競賽, 抽獎等活動的恰當(dāng)運(yùn)用可以起很大作用. 日常運(yùn)用普通方式進(jìn)行的精神激勵, 如一個鼓勵留言, 一張感謝或祝賀的電子郵件都會是有效的激勵方式.

5. 呼叫中心的管理需要強(qiáng)調(diào)綜合協(xié)調(diào)與 "內(nèi)部銷售"能力

在許多企業(yè), 呼叫中心往往承擔(dān)服務(wù), 銷售或市場營銷的任務(wù), 但又不是這些部門本身或全部. 企業(yè)內(nèi)部的部門利益或?qū)艚兄行牡牟焕斫獬３a(chǎn)生出摩擦, 上級管理層面對這種新形勢下的矛盾往往也不一定有好的解決方案.

呼叫中心經(jīng)理自己的協(xié)調(diào)能力往往會成為解決問題的鑰匙. 呼叫中心經(jīng)理首先是要證明自己或者 1) 直接減少了公司成本 2) 直接增加了公司收入 3) 理順了供應(yīng)鏈關(guān)系從而使企業(yè)與客戶更貼近, 然后去 "推銷"自己部門, 包括向企業(yè)的最高管理層去做 "說服教育"工作, 使得在新一輪企業(yè)改革中讓呼叫中心成為某個或數(shù)個功能部門, 由單純的呼叫中心演化成完整意義上的 "客戶互動中心", 而不是成為企業(yè)的 "雞肋"部門.

6. 呼叫中心的管理要有向"利潤中心"演進(jìn)的眼光與步驟.

這是一個很大的題目, 每一行業(yè), 每一企業(yè)都可有不同的做法. 總的來說, 要成為利潤中心就要有銷售活動發(fā)生, 要有銷售就要有銷售頭腦與銷售素質(zhì)的團(tuán)隊. 從招人開始這種戰(zhàn)略就能體現(xiàn)出來. 其后管理的各個環(huán)節(jié)都會有相應(yīng)的步驟. 但是不能要求一個以服務(wù)客戶為主的呼叫中心單純變?yōu)橐粋€與銷售部門并列的利潤中心. 這取決于整個企業(yè)的戰(zhàn)略布局.

7. 呼叫中心管理需要具有應(yīng)變, 創(chuàng)新能力的管理團(tuán)隊

這個團(tuán)隊的每個人都應(yīng)當(dāng)能不斷貢獻(xiàn)新的想法. 同時不斷接受新的改變,新的挑戰(zhàn). 面對來自客戶, 下屬, 上級和其他部門的要求和壓力, 這些人能迅速響應(yīng), 不斷變革, 同時又不輕易氣餒, 喪失信心. 一個不穩(wěn)定的管理團(tuán)隊會導(dǎo)致一個不穩(wěn)定的業(yè)務(wù)代表隊伍, 而后者又會導(dǎo)致一個不穩(wěn)定的客戶關(guān)系. 一個好的呼叫中心應(yīng)該不惜成本保留并發(fā)展一支高素質(zhì)的經(jīng)理人團(tuán)隊 。