所謂一線管理人員是指地區(qū)或區(qū)域經理、店鋪經理、現場或工廠經理以及一線主管領導等人員。每一家公司都有一線管理人員，對于那些擁有分布式網絡、辦公地點和員工比較分散的行業(yè)來說，一線管理人員的作用尤其重要。在全球經濟中占據了半壁江山還要多。一線管理人員所負責的那部分工作通常決定了客戶體驗的好壞。然而，在大多數時間里，一線管理人員就像是企業(yè)運作系統(tǒng)上的一些毫不起眼的小齒輪，進行決策時，靈活性有限，也沒有多少創(chuàng)新空間。在大多數企業(yè)中，一線管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當組織協(xié)調角色，將來自上層的信息傳達給員工。

一線管理人員盯著具體事務，執(zhí)行各項計劃和政策，報告運營結果，如果出現問題或麻煩則迅速上報。換言之，一線管理人員的工作是傳達決策，而不是制定決策，是確保政策得到遵守，而不是運用判斷或酌情決定權，當然更不是制定政策，是監(jiān)督改進措施的實施，而不是貢獻想法，一線管理人員甚至不是改進措施的實施者，改進措施是由工人來實施的。這種運作機制降低了企業(yè)的生產率、靈活性和盈利能力。但是，情況還是有可能改變的。在那些成功放權給一線管理人員的公司中，由此帶來的靈活性和生產率產生了強勁的財務回報。其中的關鍵在于，調整一線管理人員的工作內容，使其有時間、有能力解決所負責的店鋪、工廠或礦井的特殊情況，預見到問題并在問題發(fā)生之前，予以消除，以及鼓勵員工尋求機會，進行自我改進。在經濟不景氣時期，提高員工的生產率比平時更加重要

為釋放團隊的各種能力，任何一級的管理人員都必須在以下兩項工作上花費大量時間：一是幫助團隊了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向對團隊成員的意義，二是在績效方面對團隊進行指導。在目前的一線管理中，這兩項工作都做得很少。在這段時間里，管理人員常常不是真正在輔導一線員工。無論是企業(yè)還是其一線管理人員，通常都沒有更高的期望。這些弊端源于工業(yè)革命初期，那時候，制造工作被細分成一個個高度專業(yè)化、重復且易于監(jiān)督的任務，從而實現效能和效率的最大化。員工沒有必要了解參與的整項工作的每個方面，因此，主管通常是擅長這項工作的人的作用是執(zhí)行細化的標準和政策，實際上是充當員工和政策制定者之間的組織協(xié)調人。許多制造企業(yè)現在仍然采取這種做法，因為這種做法至少在短期內能夠實現一線生產的高質量。許多服務行業(yè)也青睞這種做法，以做到為所有地點的所有顧客帶來一致的體驗。關注執(zhí)行固然很重要，但如果只注重執(zhí)行，長期來說，卻可能產生不良影響。

對執(zhí)行的專注導致沒有時間來應對新的需求，更不要說考慮全局了。結果是，工作環(huán)境缺乏靈活性和激勵性，從而難以做出改進，員工及其管理者都更容易士氣低落，這些對企業(yè)來說都是沉重的代價。糟糕的一線管理對服務型企業(yè)尤其會造成有害的影響。在這些企業(yè)中，面向客戶的員工的態(tài)度和行為與客戶所感受到的服務質量之間存在因果關系。驅動績效的３個因素：工作氛圍，團隊協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領導力，尤其是監(jiān)督指導的質量以及主管與其團隊之間的關系的性質，對于上述每個領域的表現至關重要。顯然，一線管理人員的典型工作模式和態(tài)度不利于產生良好的結果。即便是在一線管理方面做得很成功的企業(yè)，也容易忽略這樣做的好處。
在那些做得最好的企業(yè)里，一線管理人員將60%～70%的時間花在工作現場，其中，有許多時間用在高質量的個人輔導上。

轉變一線管理人員的思維方式和能力也許是最困難的部分。許多人看到自己能夠取得的成就受到限制，也有一些人意識到重新調整自己角色的必要性，但卻害怕變革。有時候，在讓一線管理人員開展輔導工作之前，企業(yè)必須先解決這些管理人員的一些不利的思維方式，如認為員工不會學習、對顧客態(tài)度消極或對一線管理人員能夠影響績效的能力缺乏信心等等，從而幫助一線管理人員了解變革的必要性和好處。如果企業(yè)成功地重新界定一線管理人員的工作，則能顯著提升績效。其中的關鍵在于，幫助一線管理人員成為真正的領導者，讓他們有時間、有能力、有意愿去幫助員工了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向對員工的意義，并對員工進行個別輔導。這些管理者應該有足夠的時間考慮未來、發(fā)現和解決長期問題，并為潛在的新需求做好計劃。
總之，提升一線管理人員的領導力很有好處。直接的好處就是既能降低成本，又能提高效率。