當你在機場又一次聽到我們很抱歉地通知您，由于航空流量管制，原定15點起飛的飛機將有所延遲，具體時間請留意進一步通知”時；當你深夜達到酒店，卻發現原先電話預定好的房間已被其他客人入住時；當你收到網購的IPAD2，興致勃勃地玩起鱷魚要洗澡卻發現不時死機時，你是否覺得很不爽、想立刻拿起電話投訴呢？對產品服務提供方而言，如何在第一時間發現并定位客戶體驗落差”，如何借助高效互動渠道開展快速有效的針對性服務補救，成為體驗經濟時代核心競爭力的重要一環。

一、什么是服務補救？

百度名片對服務補救的定義是：所謂服務補救，是指服務性企業在對顧客提供服務出現失敗和錯誤的情況下對顧客的不滿和抱怨當即做出的補救性反應，其目的是通過這種反應重新建立顧客滿意和忠誠。服務補救是一種反應，是企業在出現服務失誤時對顧客的不滿和抱怨所做的反應。

我們認為服務補救其實是一種針對客戶表現出來的體驗感知落差不滿所采取的及時的、有針對性的一系列挽救措施，旨在最大限度消除客戶感知落差、最大限度維護客戶正面體驗感知。如引言中談及的機場晚點播報，優秀的航空公司會在通知的同時第一時間告訴客戶正在積極申請盡快起飛，預計將于15:40分起飛，對此給你出行帶來的不便深表歉意”，部分公司還會視乎晚點時間長短而針對性地提供餐點、在線閱讀書籍、在線體驗游戲等補救措施。

二、為何要開展服務補救？

1、從服務價值角度看：我們知道客戶滿意度=客戶期望值—客戶體驗感知”，在競爭日益激勵的今天，公司都會花費大量資源加大宣傳營銷、塑造正面品牌形象，這在無形中也抬高了客戶的期望值，而實際消費時由于消費個體的主觀差異、受各種客觀環境因素和突發因素影響則不可避免會出現上文提到的飛機晚點等服務體驗不佳的情境。基于產品可復制，服務難復制”的業界共識，越來越多的公司致力于打造卓越的服務優勢、塑造優勢服務品牌，而客戶在體驗產品服務時的不滿一般都會通過其服務渠道進行傳遞反饋，如不能及時應對和補救，勢必讓客戶對公司整體的服務形象失望，繼而影響服務品牌價值。

2、從峰終效應理論角度看：我們知道一段服務體驗的最高峰”和最終時刻”是決定客戶全程愉悅體驗的決定性因子，反之，一段服務體驗的最低谷”和最終時刻”也是決定客戶全程不滿體驗的決定性因子，因此及時開展客戶修復、盡可能降低最壞體驗感知程度”對提升客戶口碑極其重要。

3、從客戶信任忠誠角度看：我們知道信任關系是很難建立的，一旦遭到破壞，再次重建難度極大”，因此第一時間發現客戶不滿并采取有效措施對于維護信任關系比后續花費更大代價重構客戶信任關系更有意義。TARP研究表明，如果公司了解客戶不滿卻無法提供解決方案的話，客戶保留率僅為9～19%；如果解決方案令客戶滿意，保留率可以提升至54%；如果問題當場即得到迅速糾正，保留率最高可達82%。因此從客戶信任和忠誠度角度來看，有效的服務補救是盈利收入”而非成本支出”。

按照不同的劃分緯度還可以給出很多服務補救必要性的論證，對服務至上導向的公司而言服務補救是極其重要的，是其日常服務工作的重要一環。

三、如何開展服務補救？

（一） 補救5原則

1、必須是積極主動的：有效的服務補救首先必須是積極主動的，需要通過補救執行者的熱情主動來感染客戶，態度上的誠懇主動要比技巧上的嫻熟有用得多。

2、補救程序是有計劃性的：需要針對經常發生又不能設計在系統之外的服務失誤擬定應急預案，方便一線流程化啟動執行”，例如上文提到的飛機晚點，應急預案中應包含不同的晚點時長下對應的補救方案。

3、補救是及時的：越早發現并定位客戶感知受損點、越早開展服務補救，客戶感知會越好，最高境界是在潛在受損客戶感知到服務落差”前就提前發現并主動解決潛在問題。

4、補救是有針對性的：補救必須有足夠的針對性，要能有效契合客戶感知不滿點、有針對性提供補救措施，如針對客戶不滿新購汽車質量問題，在保換期內補救措施是換車，過了保換期可以提供延長的免費維修服務，讓客戶不滿的問題得以直接或間接地替代解決。

5、補救需要足夠的技巧和授權：流程可以接近完美，但執行起來客戶最終感知差異卻很大，關鍵在于執行者，因此開展有效的培訓可以在一線員工中樹立自信、增強補救能力。此外為保障服務補救的成效，在應急方案中應明確補償資源的授權范圍，比較常見的是分層分級授權。越是重視服務、管理水平越先進的公司，授權一線的補救權利就越大，既體現了充分信任，也使得服務補救開展起來最有效。

（二） 補救6措施

不同的企業因產品和服務不同，對應的補救措施也不盡相同，下面筆者將結合工作實際、重點探索作為公司最大客戶接觸渠道的10086客服中心當前常用的6大服務補救措施。

1、源頭品測防控

（1）理念背景：質量管理大師克勞斯比（Crosby）指出質量應該是零差錯的，應該一次性把事情做對”。為保障客戶對營銷方案的體驗感知，公司在營銷方案正式推出前會邀請內部不同部門模擬客戶進行體驗并提出改善建議，優化后再行推出。而客戶服務中心作為預審把關者，將代表客戶聲音、承擔品質測評主體職責，需對照營銷案必備元素表”，認真仔細做好預審測評工作。

（2）主要做法：為提升內部客戶模擬體驗的管理效益，2010年廣東移動搭建了品質測評管理平臺”系統，可有效實現營銷方案需求方提交、公司不同部門分環節分層級授權審批討論。

（3）相關成效：以江門移動為例，2012年1～6月合計使用該平臺共測評營銷案54個，營銷案預審率達95%，測評后營銷案萬客戶投訴率從2.1下降到1.3，降幅高達38%，成效明顯。

2、10086接通百分百

（1）理念背景：我們珍惜每一次和客戶互動交流的機會，真誠希望能為客戶提供所需的服務和支持，以每一次客戶體驗愉悅為最終目標。在公司統籌安排下，12年以來對每月撥打10086未能成功接通的客戶提供離線預約和電話回訪服務。

（2）主要做法：借助10086自動服務語音，當離線預約開關開啟時，客戶遇到排隊繁忙可根據語音提示在線按#鍵選擇離線預約服務，24小時內由我司在線服務人員主動外呼服務客戶。

（3）相關成效：以2012年6月中心數據為例，客戶登記預約量為22720件（約占當月人工話務總量的0.8%，對應比例和當月話務整體忙閑程度密切相關），24小時內回復成功率為66.32%，對應客戶短信回復滿意度高達96.37%（較普通入線客戶高出1.12%）。其中23.60%的客戶在成功離線預約24小時內會選擇再次撥打10086，仍處于高位，也側面說明了廣東客戶可接受的服務耐性，此外離線預約100%回復策略在客戶端仍需一個較長的適應過程（如表1）。

3、復雜問題在線跟進

（1）理念背景：如果不能令客戶當次來電需求得到徹底有效的解決，客戶就不可能真正感知滿意”，后續可能會再次撥打熱線咨詢，對資源損耗和服務質量而言是雙輸局面。日常數據統計發現，短彩信、GPRS上網等特定復雜業務一次問題解決率較普通業務低2～5%不等。

（2）主要做法：對于客戶致電10086咨詢短彩信、GPRS上網等特定復雜業務，在當次交互服務結束5分鐘內由系統自行下發調查短信，詢問客戶問題是否得到解決。對于回復未解決客戶”自動生產在線跟進工單，由專席人員在回復2小時內外呼客戶進行主動服務，做到一次接觸、全程響應、持續跟進、真正解決”。

（3）相關成效：

以中心6月數據為例，當月短彩信類業務在線咨詢量5399件，短信回復率為16.5%，回復率較低可能和復雜業務在線跟進策略”剛推廣、問題已解決的客戶懶于短信回復確認有關。

回復的891人中553人回復未解決”，如果將回復解決”和沉默未回復客戶視為在線問題得以解決則在線解決率為89.80%，和普通業務的一次問題解決率相當，也側面驗證沉默客戶基本屬于問題已解決但不回復短信”。

在成功回訪的470條外呼記錄中466個問題可以在外呼過程中由專席確認解決，剩下的4個問題需再次派單后臺投訴專人處理，回訪解決率高達99.10%，可見對于短彩信等復雜業務，當一次在線被動服務后針對未解決客戶的二次主動回訪溝通引導，相關問題基本都能得到在線解決，側面支撐復雜業務在線跟進”策略的價值和必要性（如表2）。

4、未解決投訴二次跟進

（1）理念背景：對于每一單客戶投訴都要做到百分百實時跟進、閉環歸檔，確保客戶感知不滿意問題得到有效跟進和解決。在日常投訴處理過程中，由于受限客戶主觀態度和不同投訴處理人員技巧匹配等因素，可能出現某個投訴工單A員工回復客戶不滿意，但安排有經驗的B員工回復，在不同的回復流程和補償方案下客戶最終可能會相對滿意”。

（2）主要做法：在投訴工單歸檔后下發短信調研客戶投訴問題是否已解決，對于回復7表示問題未解決的客戶，系統實時生產未解決投訴二次跟進工單，由專席投訴人員在48小時內二次回復處理，直到客戶滿意歸檔。

備注：對于客戶投訴，中心內部按照三級投訴應對機制”處理，一次跟進為普通投訴處理人員，二次跟進為專席經驗豐富人員，三次跟進為升級至省公司專席會診處理，經過三級過濾，所有客戶投訴可做到100%閉環歸檔。

（3）相關成效：以中心6月投訴數據為例，當月8455件投訴中一次投訴未解決率為4.1%。對這352件回復未解決的投訴工單安排專席人員二次處理，僅有3人不接受，當月整體未解決率大幅下降至0.8%。再經過三級升級投訴處理，確保8455件投訴工單均得到及時有效處理，實現100%閉環歸檔（如表3）。

5、疑難投訴后續跟進

（1）理念背景：在移動通信行業經常遇到客戶投訴某地方信號覆蓋弱的問題，由于建設基站工程周期較長，難以在規定的96小時內歸檔該類投訴工單，為此本著相互理解、持續跟進”原則，對于該類投訴我們一般采用先掛起、后跟進”策略。

（2）主要做法：針對網絡信號覆蓋類短期內難以快速解決的投訴工單執行暫歸檔”，待承諾時間到期后系統會自動激活該工單，由專人跟進回復客戶。實際操作中該類工單首次處理人員需階段留意關注，如在承諾回復客戶時間前客戶二次投訴同一問題，應由該投訴人員處理回復；如在承諾時限內相關問題有最新進展，投訴人員可短信階段通報客戶知曉，提升客戶等待感知。

（3）相關成效：以中心數據為例，2012年1～6月累計暫歸檔后續跟進工單2100件，其中1925件工單能在規定時間內如期回復客戶，后續跟進承諾兌現及時率達91.6%。

備注：對于少數無法接受暫歸檔長期等待的客戶建議考慮按升級投訴流程處理，需靈活運營補救資源政策，使用替代方案提升滿意感知。如A客戶無法接受住宅處經常信息不穩定問題，可免費為客戶贈送通信助手業務，用于客戶漏接電話給與及時提醒等。

6、重點客戶階段修復

（1）理念背景：研究發現拓展一個新客戶的成本往往是維系一個老客戶成本的4～5倍，在通信行業競爭日益激烈的今天，存量客戶保有是決定企業市場占有率的關鍵，因此對于存量客戶的細分研究、階段性開展專項修復方案十分必要。

（2）主要做法：客服中心利用巨大的客戶接觸優勢，結合CRM支撐系統細分客戶行為資料，按照CPC（業務-渠道-客戶）相匹配策略一方面借助公司整體營銷和傳播資源，針對重點客戶開展階段主題修復；另一方面充分利用客服中心自有渠道優勢，提供雙高雙優尊享服務，加大在線服務營銷力度，塑造服務長板競爭優勢（如表4）。

四、總結和延伸思考

（一）主要結論

1、關于服務補救：是不可避免的、是時刻存在的、是極其重要的，有效的服務補救是盈利收入”而非成本支出”。服務補救的理念應根植每一個服務人的腦海深處，應專題研究、系統規劃，提升公司整體服務補救能力，進而提升公司整體服務能力。

2、呼叫中心在服務補救上的特殊作用：呼叫中心作為公司最大的客戶接觸中心，具有天然的客戶資源優勢，在服務補救上應發揮更大的作用，應和公司其它部門建立緊密的合作關系甚至承擔公司客戶服務補救的牽頭組織工作。

3、服務補救6措施：根據客戶來電前中后的邏輯介紹6種常用修復措施，包括源頭品測防控、熱線接通百分百、復雜問題在線跟進、未解決投訴二次跟進、疑難投訴后續跟進和重點客戶階段修復。

（二）幾點思考

1、一次就做對：質量管理大師克勞斯比（Crosby）指出：質量應該是零差錯的，應該一次性把事情做對。”最好的服務補救是不需要開展服務補救，是在產品服務推出前就已經內部模擬體驗，發現問題并前端解決了”。

2、補救無時不在：你永遠也無法令所有的客戶感知滿意，客戶感知不滿是恒久存在和不可避免的，我們能做的就是第一時間發現并及時開展有效的針對性補救策略，因此服務補救的概念需根植在每一個服務營銷人員的腦海中，在日常服務生產過程中時刻洞察客戶可能存在的感知不滿”，及時觸發并啟動相應的服務補救措施。

3、修復執行者的態度和授權：真誠比任何手段和技巧更能打動人心，服務補救成敗關鍵在于最終的一線執行者，積極正向的專題培訓是不可缺少的，此外充分的授權能極大程度提高一線補救效率，令客戶的感知更好。

4、關于服務保證：克里斯托弗•.哈特認為服務保證是促進和實現服務質量強有力的工具，其首要功能在于降低與購買相關的可見風險，為公司提供一個明確的客戶需求和服務承諾標準，在公司無法實現客戶期望的服務保證、也無法支付足夠的補償資源兌現服務保證時需慎重對待服務保證。

5、善用替代方案：經濟學認為幸福是一種主觀感知，具備相對性。從客戶消費感知看，體驗是一種綜合感知”。以汽車為例，如購買1年后發現總是存在某個小問題而4S店無法換車也無法徹底解決這個問題時，也許延長免費保修期是一個最佳的替代方案。洞察客戶深層次的需求，為其提供有效的針對性替代方案，往往能實現雙贏。

6、長短板感知：服務補救的首要功能在于最大限度提升公司的最大短板”，盡可能降低最差的負面感知，因此在資源有限時可以考慮優先針對特定領域開展服務補救，可以考慮對不同領域傾斜不同的補救資源。

7、服務補救悖論：有人認為經歷過較差的服務體驗后有效控制了客戶期望值，后續有效服務補救后客戶會有明顯的感知提升”，這種情況一次可能會成立，但客戶經歷過多次不佳體驗”的話，流失是遲早的事，因此不要刻意降低客戶期望值，也不要指望服務補救是萬能”的。也有人認為過度的服務補救會抬高客戶期望值，使得部分客戶慣于鉆空”，進而給企業日常運營帶來較大的成本損失，實際上我們不能因為1%的客戶而否定其他99%優質客戶，針對1%可能的惡性鉆空客戶加強數據共享和專人溝通、最大限度降低成本支出，要比擔心而不敢開展服務補救好得多。

8、向客戶反饋學習：服務補救是一種臨時性的過程措施，同時也是一個絕佳的客戶信息收集過程”，不要為了開展服務補救而做服務補救，要善于閉環跟進，做好后續補救工作的數據收集分析，精確定位客戶感知不滿點，源頭推動公司流程優化，爭取一次就做對”。

作者陳軍雄為廣東移動客戶服務（江門）中心總經理，張博為廣東移動客戶服務（江門）中心副總經理，孫小波為廣東移動客戶服務（江門）中心綜援室經理。

來源：CCMW