近來一直過著晝伏夜出、四處流竄講課的日子，自然也就過上了和眾多服務(wù)行業(yè)電話打交道的日子。遺憾的是作為呼叫中心行業(yè)培養(yǎng)起來的資深刁民”，每每在需要服務(wù)的時(shí)候都會(huì)引來滿身滿腦的不適，讓我平白無故地丟失了幸福感。雖多次痛下決心做良民，但仍免不掉惹了一肚子又一肚子的怨氣，我那個(gè)本就烏煙瘴氣的大腦中不時(shí)涌現(xiàn)出無流程”、流程沒有執(zhí)行”等想法。

很不幸，我是某銀行那種不能為其創(chuàng)造多少價(jià)值的客戶。當(dāng)我從深圳流浪到北京的時(shí)候打了該銀行的客服熱線，要求將入賬通知的手機(jī)號(hào)碼改為我北京的號(hào)碼。小姐痛快地辦理了業(yè)務(wù)，之后卻沒收到相關(guān)的短信。我再次致電，小姐查詢了一下，很抱歉，您開的是深圳的卡，但是手機(jī)號(hào)碼卻是北京的。這種不相互匹配的信息是不能夠修改的。”那你當(dāng)時(shí)為什么不告訴我呢？”——猜猜美女怎么回答我的？——那你也沒問啊！”——暈吧。一句話讓我這個(gè)刁民怒火竄出好幾丈。靜下心來想想，雖然小姐不應(yīng)該說出如此頂撞客戶的話語，但是根本問題在于業(yè)務(wù)流程的問題。作為全國性的銀行，即便不能夠做到賬號(hào)與手機(jī)號(hào)碼的通用匹配，但至少在呼叫中心的流程設(shè)置中應(yīng)該設(shè)有先確認(rèn)歸屬地再修改的程序吧。

類似的服務(wù)感知不勝枚舉。

流程，簡單地看就是做事的過程規(guī)定，但實(shí)際上流程直接影響著呼叫中心的整體形象與客戶感知。呼叫中心追求的終極目標(biāo)是一致性，即無論多大規(guī)模的呼叫中心都要按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)為客戶服務(wù)，而保證這個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)則是流程的制定。

《牛津字典》里對(duì)于流程的定義是：一個(gè)或以系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。——此概念說明了流程的特質(zhì)，按照一定的方法行事即形成了一定的結(jié)果，流程直接指向結(jié)果，什么樣的流程即有什么樣的結(jié)果。

以上雖不能推導(dǎo)出沒有流程也就沒有結(jié)果”，但在運(yùn)營管理的過程中，流程確實(shí)起到了規(guī)范和引導(dǎo)的作用。從某種意義上講，流程的作用相當(dāng)于規(guī)章制度，起到了人們行事的指引和標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向，所以本人始終認(rèn)為在任何一個(gè)呼叫中心上線前必須做的事情就是建立規(guī)章制度和流程。運(yùn)營，流程先行。

多年的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)讓我養(yǎng)成了從流程管理程度看運(yùn)營管理水平的習(xí)慣。在我看來呼叫中心的流程管理分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是完全沒有流程，第二個(gè)階段是有流程但未被執(zhí)行，第三個(gè)階段是流程的不斷優(yōu)化。

一般小型的、初建期的呼叫中心會(huì)出現(xiàn)完全沒有流程的情況，這樣的呼叫中心人少、業(yè)績壓力小，凡事口耳相傳或者吆喝一聲就好了，即便出了差錯(cuò)也不會(huì)造成多大的后果，所以流程遠(yuǎn)遠(yuǎn)地被放到了人員管理、質(zhì)量管理、培訓(xùn)等后面。

一次我需要改簽機(jī)票，打電話給航空呼叫中心。第一位美女的聲音很好聽，小姐很抱歉，您的機(jī)票不能改簽。”為什么？”改簽只能改到同等艙位。”那就改到同等艙位，我愿意補(bǔ)差價(jià)。”很抱歉，您的機(jī)票不能改簽。”為什么？”改簽只能改到同等艙位。”……我知道進(jìn)入了死循環(huán)了，你的意思是，改簽只能改到同等艙位，而現(xiàn)在同等艙位都沒有票了是嗎？”是的。”我長舒了一口氣，終于聽到肯定的回答而不是繼續(xù)考驗(yàn)我的猜謎能力了。出于對(duì)這位美女的不信任，我又打了一個(gè)電話，是一位帥哥接的。小姐，很抱歉，您的機(jī)票不能改簽。”——我有點(diǎn)責(zé)備自己不相信第一位員工了。為什么？”我還是要追問。您購買的是往返的套票，是不能夠退改簽的。”——嚴(yán)重的流程執(zhí)行問題，這是我頭腦中的第一想法。我相信航空公司的呼叫中心會(huì)有流程而且可能很完備，但眼前的事實(shí)明顯說明流程執(zhí)行有問題，而這種員工說法不一致的現(xiàn)象在呼叫中心是非常常見的。與此同時(shí)，有些客戶也養(yǎng)成了再次撥打電話進(jìn)行驗(yàn)證的習(xí)慣，這對(duì)于呼叫中心來說是非常危險(xiǎn)的。

有流程但未被執(zhí)行是呼叫中心最常見的情況。厚厚的一摞流程，非常全面也非常細(xì)致，但始終被靜靜地?cái)R置在一邊。行事如我，流程如昨。流程的建設(shè)只是在某個(gè)階段被重視，而后所有人都認(rèn)為我們有流程了，運(yùn)營的一大方面工作完成了，之后就被束之高閣。運(yùn)營管理者沒有認(rèn)識(shí)到流程的建設(shè)、執(zhí)行、優(yōu)化工作應(yīng)如滔滔江水之不絕，日復(fù)一日，永不能停歇。尤其是對(duì)于流程執(zhí)行的監(jiān)控更是日常工作的重點(diǎn)之一，因?yàn)橹挥羞@樣才能夠保證一致性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在我看來，能夠持續(xù)地進(jìn)行流程優(yōu)化，始終以優(yōu)化流程為目標(biāo)的呼叫中心是值得稱道的，站在客戶角度的流程優(yōu)化能夠提升客戶滿意度，站在員工角度的流程優(yōu)化能夠提升員工的工作效率和員工滿意度，不斷優(yōu)化流程是每個(gè)運(yùn)營管理者必須的追求。

優(yōu)化流程，需要站在客戶和員工的角度進(jìn)行優(yōu)化。

之所以要站在客戶的角度，是因?yàn)榱鞒淌菫榭蛻糇龅摹Ａ鞒滩皇菃渭円?guī)定員工的行為，而是通過員工的行為能夠帶給客戶良好的感知進(jìn)而給企業(yè)帶來價(jià)值，也可以說，流程優(yōu)化的目的是帶給客戶和企業(yè)雙重價(jià)值，那么流程就要站在客戶的角度去考慮，客戶想要的是什么，客戶感知到了什么。像我前面所講的，銀行的卡與手機(jī)號(hào)碼屬地匹配的問題，從銀行內(nèi)部來看這個(gè)規(guī)定很正常，因?yàn)槭苜Y源的限制整合起來會(huì)很困難。但從客戶的角度來看，客戶不管內(nèi)部的問題，客戶所需的只是那份感知。每個(gè)企業(yè)都在喊著客戶至上”，也都知道客戶才是衣食父母的道理，但是在實(shí)踐中我們看到的更多是在我們已有的資源條件下我們能夠?yàn)榭蛻籼峁┦裁礃拥姆?wù)，而不是客戶真正需要的是什么樣的服務(wù)。說到這里，我忽然有很多話想說……運(yùn)營管理者，你真的知道你的客戶真正想要的是什么嗎？或者說在你能夠給客戶提供什么和客戶真正需要的是什么之間，你更重視哪一個(gè)？本人始終覺得中國的服務(wù)形式做的非常的好，但真正的服務(wù)理念還差得遠(yuǎn)，就拿流程這件事來說，我們似乎能夠做的永遠(yuǎn)只是在我已有的條件下能夠?yàn)榭蛻籼峁┦裁炊强蛻粽嬲胍氖鞘裁矗谶@樣理念的指引下所制定出來的流程與客戶的真正需求之間何時(shí)能夠做到無縫對(duì)接呢？

然后還要站在員工的角度去做流程，道理異常簡單——因?yàn)榱鞒淌撬麄冊(cè)趫?zhí)行、在操作的。在研究員工執(zhí)行力差的時(shí)候我們都知道執(zhí)行力差的原因有五點(diǎn)：不知道要做什么、不知道怎么做、做起來不順暢、不知道做了有什么好處、知道不做也沒什么壞處，這里面幾乎都和流程有關(guān)。我們的流程制定過程中有考慮員工的意見嗎？制定流程時(shí)有參考員工目前工作中的最大困惑嗎？我們制定流程的團(tuán)隊(duì)中有多少一線員工呢？我們流程制定出來后有征求員工的意見嗎？流程執(zhí)行前有向員工宣貫和培訓(xùn)嗎？員工能夠理解和認(rèn)可我們的流程嗎？員工知道每項(xiàng)流程的意義和道理嗎？員工知道執(zhí)行與不執(zhí)行流程的差異嗎？——數(shù)一下，貌似我一口氣問了八個(gè)問題，如果這八個(gè)問題您都做了肯定的答復(fù)，那……我給您敬禮！

還有一個(gè)問題，呼叫中心中誰來做流程？我在某呼叫中心工作的時(shí)候，老板無奈地說，我一直很重視流程，可是咱們這里實(shí)在沒有合適的人，這些人的文筆都很差，找不出一個(gè)文筆好的。”我一頭霧水，流程怎么和文筆有這么密切的關(guān)系呢？我怎么以為做流程需要的是業(yè)務(wù)的熟悉、邏輯思維的嚴(yán)密、跳出已有框架的創(chuàng)新能力呢？

是的，做流程的一定是那些對(duì)業(yè)務(wù)相當(dāng)熟練的人，此外這個(gè)人必須有相當(dāng)好的創(chuàng)新思維能力。對(duì)于任何人而言都是一樣的，我們最怕的是習(xí)慣”的思維模式，在一個(gè)環(huán)境中做久了，自然就會(huì)認(rèn)為存在即合理”，這種存在即合理”的想法是最可怕的。這話不管你信不信，反正我信。所以我總認(rèn)為，在一個(gè)組織中適合做流程的一定是那些能夠跳出思維框架的人，說白了，就是……我喜歡那些有挑剔目光的人。誠然，管理工作中的挑剔是很害人的，不會(huì)用欣賞的眼光看人是不利于管理的，但我的意思是做事和做人所需要的是兩種素質(zhì)，做人的工作需要的是欣賞，但做事需要的是挑剔，而后才有創(chuàng)新。

看到這里的朋友似乎糾結(jié)了，這運(yùn)營管理者怎么這么難做呢？楊老師到底是想讓我們挑剔還是不挑剔呢？其實(shí)我覺得這并不矛盾，做人和做事本就是兩種思維模式。

和其他運(yùn)營關(guān)鍵點(diǎn)一樣，流程也需要各運(yùn)營關(guān)鍵點(diǎn)的密切配合。

一、流程是質(zhì)檢的工作依據(jù)

一個(gè)優(yōu)秀的質(zhì)檢員問過我，我們?cè)诼犱浺舻臅r(shí)候聽到那名員工的操作明顯錯(cuò)了，但由于這是個(gè)新項(xiàng)目，還沒有流程，我們到底該不該扣分呢？”我斬釘截鐵地回答，一定不扣！”沒有規(guī)定全憑員工自覺、自悟的管理是野蠻管理，是原始管理。

究其本質(zhì)而言，質(zhì)檢員檢查的就是員工對(duì)于流程的遵守。當(dāng)然，前提就是全流程的科學(xué)建立。對(duì)于一個(gè)做到了全面流程建設(shè)的呼叫中心而言，流程所檢查的就是員工對(duì)于流程的遵守情況。全面流程不單單應(yīng)該涵蓋每一項(xiàng)工作，還應(yīng)該涵蓋每一個(gè)崗位、每個(gè)工作環(huán)節(jié)。那么這一份全流程即是員工工作行事的依據(jù)了，沒有了這份流程，員工如何行事，質(zhì)檢如何點(diǎn)評(píng)呢？

二、流程需要培訓(xùn)和績效來保障

流程的制定只是形，而執(zhí)行才是神。對(duì)于流程的準(zhǔn)確執(zhí)行需要培訓(xùn)來保障，保證每個(gè)員工都知道該怎么做、該如何做、該怎么才能夠做的更好需要培訓(xùn)的積極支持。流程制定后應(yīng)該由培訓(xùn)來進(jìn)行宣貫，來保障員工知道該怎么做，該如何能夠做的更好。沒有培訓(xùn)保障，流程只是一張紙。

流程也需要績效考核來保障，流程是否被執(zhí)行需要培訓(xùn)的軟保障，更需要績效考核的硬保障，將流程執(zhí)行情況直接納入績效考核能夠有效地督促員工執(zhí)行流程。而后，通過績效考核結(jié)果來提升員工執(zhí)行流程的能力也會(huì)有效保障流程被執(zhí)行。

三、流程與數(shù)據(jù)分析

流程是否合理，流程對(duì)于客戶滿意度、AHT、ATT、ACW等指標(biāo)的效果是需要通過數(shù)據(jù)分析得來的，流程優(yōu)化的前提必須建立在數(shù)據(jù)搜集與分析的基礎(chǔ)上。一項(xiàng)流程的優(yōu)化到底能夠給客戶滿意度帶來什么樣的影響？給員工的工作效率帶來多大的提升？這才是流程改進(jìn)的依據(jù)。

四、現(xiàn)場優(yōu)化流程

本文一直在強(qiáng)調(diào)客戶角度的流程優(yōu)化，那么誰最知道客戶想要什么呢？誰最了解客戶的需求呢？一定是現(xiàn)場所有直接和客戶打交道的員工和現(xiàn)場管理者。那么流程的優(yōu)化即便不是由現(xiàn)場管理者和一線員工直接負(fù)責(zé)，也要充分聽取他們的意見。并且流程最終都是現(xiàn)場來操作的，對(duì)于流程的執(zhí)行情況一定是現(xiàn)場管理者的管理重點(diǎn)之一。

流程優(yōu)化，永不停歇，只要提升永不停歇！

作者：楊萍為呼叫中心運(yùn)營顧問、培訓(xùn)講師；《呼叫中心：玩轉(zhuǎn)運(yùn)營》作者。

來源:CCMW