近兩年來純人力密集型的BPO行業(yè)似乎進入一條死胡同，常聽同行說：產品和服務越來越細分、越來越復雜，人力成本也在逐年增加，客戶卻越來越刁鉆，KPI要求年年提高，總成本還年年砍……為什么會這樣？這些都是怎么發(fā)生的？難道企業(yè)不想做好客服了嗎？其實核心原因在于互聯網與移動終端的普及使得客戶行為發(fā)生了變化。客戶對產品和服務的要求更高更多元化、個性化，客戶尋求服務的時間碎片化，因此企業(yè)和客服中心在管理上必須發(fā)生改變，以更緊密的連接、更快的反應速度、顆粒度更細的流程、更準確有效的方案來應對變化。這些工作是全面、滲透式的，細致說來可以聊個三天三夜，下面就簡單從大的方面談一下，希望給大家一點啟發(fā)。
Cost per call/Cost per call min*KPI系數是傳統(tǒng)客服中心的核心指標，個別中心也會用Costper human*KPI 系數來衡量。建立在這一核心指標的運營體系的最大問題在于指標下達層級太多導致的效率太低，客戶問題不能很快落實到產品服務的改善上。
新一代的客服中心正在轉變?yōu)榻鉀Q方案中心”，這個過程中客服中心要脫離單純的守住知識庫解答準確的復讀機，要扮演好三個重要角色：客戶問題的挖掘者、問題的輸送傳遞者、解決方案的輔助傳遞者。
因此新的核心指標應該轉向對解決方案”解決率的考核，即對解決方案總成本與一套解決方案流程執(zhí)行的精確時間進行量化考核。
這一考核實際是以客服中心為核心，總體對產品生產部門和直接服務提供部門問題首次解決率”的考核，加上對各個部門本身的成本收入進行考核，構成合理的從源頭解決問題的閉環(huán)。
一、三個角色構建解決問題閉環(huán)
1、問題的挖掘者
挖掘”和發(fā)現”的區(qū)別，在于挖掘需要在發(fā)現問題后進行分析和追蹤盡快找到根源問題”并加以解決。
舉例來說，兒童智能手表在保修期內發(fā)現手表帶損壞較多，根據傳統(tǒng)統(tǒng)計結果會根據統(tǒng)計數據加大表帶的成本投入，制作更加結實的表帶，并同時免費給客戶更換表帶，但手表重量會因此加重，要犧牲一部分便攜性，孩子帶著不舒服客戶滿意度反而下降，成本還會上升，雙輸近在眼前。
而挖掘”怎么做呢？是在認真和客戶溝通后才發(fā)現這些表帶很多是被孩子咬壞的，孩子在3-8歲是口腔敏感期，咬”作為孩子一種認識世界的手段，在這一年齡段是普遍存在的行為，由此找到問題根源最終推演出合理的解決方案：（1）在制作表帶時想辦法添加一些安全的苦味劑；（2）換成對人無害、不會有碎屑的不銹鋼材質表帶。
這方案對一個互聯網科技公司并不難，核心在于挖掘”反饋”最終形成一個閉環(huán)，企業(yè)就能不斷地快速迭代，最終甩開其他對手，為客戶提供最有價值的產品和服務。
2、問題的輸送傳遞者
承接上一環(huán)節(jié)，根源問題搞清楚以后就要盡量架構一個端到端的平行快速信息傳遞系統(tǒng)來保證信息最快速傳遞到生產部門或服務提供部門，生產部門如也能快速反應，那么就能保證產品更新迭代的效率，保持產品性能的領先及成本優(yōu)勢。
3、解決方案的輔助傳遞者
為什么是輔助角色？因為如果是一個好的公司，上面兩個問題中的大部分一定已經在新產品和服務中解決了，主要的客戶問題沒有了，留給客服部門的就是一個補救”的窗口，也就是對之前有一定問題產品的用戶制定合理政策，在成本可控的情況下對客戶做一定的妥協，尤其是及時消除網上的一些負面危機，防止其他對手惡意抹黑，和針對媒體的合理解答，保障品牌美譽度。
二、客服工作的外延變化
角色問題梳理清楚了，那怎么才算是工作做到位了呢，這就涉及到兩個關鍵：業(yè)務前后深度與橫向資源的廣度。
這意味著客服部門需要進行一個從小業(yè)務閉環(huán)到大業(yè)務閉環(huán)的變化。
舉個電信運營商的例子：
以前每月欠費停機的時候客戶中心會出現大量客戶對繳費不開機的投訴，究其原因就是因為客戶集中充值導致服務器大量排隊，業(yè)務無法及時處理，處于小業(yè)務閉環(huán)中的客服中心只能采取拼命調整排班和加班、以高強度的工作和高流失率為代價的方式來應對，而應對方案也只能是向客戶解釋請客戶耐心等待，而暴躁的客戶往往采取不解決問題就在線等”的方式，最終拖垮整個客服中心團隊，拼命努力還落得個KPI慘敗。
1、有深度的方式怎么做呢？
就是縱向在內部聯合開發(fā)團隊、銷售團隊一起來解決問題：（1）月底前增加短信提醒，讓客戶充值不集中在月末；（2）分批停機，從原來的1-2天內全停改為更長時間每天停一部分；（3）在服務器端給客服人員開放一部分插隊的接口，讓客服人員能夠及時處理一些棘手的用戶。
2、什么是橫向資源的廣度
即打造全流程化、主動化的業(yè)務系統(tǒng)，打通客戶檔案-知識庫-業(yè)務系統(tǒng)，這也意味著平臺化管理。
呼叫行業(yè)一直是流失率較高的一個行業(yè)，因此從財務指標可以很現實地看到對人員素質的投資都是不太劃算的，因為不到一年人就差不多換了一茬；而呼叫中心對于知識庫、流程、業(yè)務操作、員工管理平臺的投資和融合每一步都是個積累，這個積累可以不斷降低對人的要求，新員工及新的管理人員上手都會很快，互聯網時代每天都有新產品新技術出現，上個月看著不可能解決的事兒沒準兒這個月已經有了新的方案。客服中心整體流程多、部門多，那么能改進的機會也不斷增加，因此減員增效這條路是走得通的，而且走著走著就會把業(yè)務平臺知識庫連接得越來越緊密。
想象一個場景：客戶來電響鈴的時候客服代表的電腦根據客戶最近的一兩筆業(yè)務調出業(yè)務相關界面和知識庫，接通后客服代表確定方案，直接幫助客戶繼續(xù)操作問題業(yè)務，成功后再發(fā)送短信或視頻指導客戶操作避免重復來電。再進一步設想未來，人可以很少的干預，只需在客戶來電后進行簡單判斷之后就可以切換到智能系統(tǒng)為客戶提供詳細解答了，不斷提升的人效不僅抵消掉不斷上漲的人力成本，還因為智能系統(tǒng)的精確度高，服務質量也會得到大幅度提升。
三、成本上的考慮
如今的企業(yè)已經從各個部門單一預算成本考核轉變到全流程的成本考核，這是產品激烈競爭的必然結果。
舉個例子：
當訂單量上升的時候投訴率也隨之提升，傳統(tǒng)的客服中心在單一成本考核下會停留在中心內話術、員工利用率、話術方案的優(yōu)化調整上，一些中心會開辟VIP通道以保證優(yōu)質用戶的優(yōu)先級，而互聯網型的公司在全成本思維下會根據成本排服務優(yōu)先級：BBS作為首選其邊際成本幾乎為零，其次是在線機器人自服務+在線客服，最后是成本最高的電話客服。電話會層層分級讓你并不那么好打，甚至在電話低谷期也會讓客戶等待，就是為了改變客戶習慣而引流到低成本平臺可以制造不同平臺的接入難度感受差別，這些省下來的成本最終投入到產品的快速改進和迭代，形成另一個正循環(huán)，這其實對企業(yè)和消費者都是有好處的。
四、如何改變
前面說的是理念，那么具體要做一些什么改變呢？筆者提出以下建議供大家參考。
（一）考核重點
1、將客服中心的首解率作為對企業(yè)CEO的考核，便于推進從前端生產研發(fā)到后端服務售后部門的改進，客服中心作為鏡子一樣的部門來快速反饋改進效果。
2、想各種辦法縮短： 問題反饋分析→改善產品生產→改善服務流程設計的改進周期。
3、從接通率能做多好做多好，變?yōu)閺娬{解決方案和電話服務質量，依次有計劃的然低成本渠道接入更容易，高成本渠道介入更難。
（二）客服中心現在自己要做好什么
1、員工工作時間安排——流程和顆粒度
各級員工要理清自己的具體工作內容，精確到工作方法和標準時間。針對這些工作內容梳理出最優(yōu)方案。可移植到系統(tǒng)的部分則充分移植，機械的背記檢索的事情盡量讓機器完成，人主要發(fā)揮及其不可替代的溝通及語言天賦。
2、端到端的流程設計優(yōu)化
對于每一個共性問題的出現都從問題發(fā)生開始到解決梳理出清晰的流程并在應用中不斷迭代以優(yōu)化流程，中心的每一個人每時每刻都按同一流程辦一件事，任何新問題出現后能第一時間被發(fā)現并同時進入改進或改善流程，快速迭代升級。
3、建立追蹤表并落實到位，要求有結論或有方案
出現的每一個問題都要追蹤，要求有結果，不斷創(chuàng)新優(yōu)化。
4、員工支撐體系標準化和平臺化
盡早建立并打通從后端向前端的支撐體系平臺以及從前端向后端的問題快速反饋通道，不斷迭代更新，降低對員工及管理人員的技能依賴。
五、三至五年的暢想
從企業(yè)角度看：未來終極的服務是沒有服務。在少部分用戶發(fā)現問題時，企業(yè)通過推送解決方案等手段把問題解決在大部分客戶碰到之前，使得絕大部分用戶對產品問題基本無感”。
從客服中心角度看：從技術發(fā)展速度和成本來看兩至三年內自服務系統(tǒng)將可以普及，但由于客戶群體習慣這個過程要漫長的多，在未來很長時間機器人會是一個輔助的服務系統(tǒng)。依托大數據快速提升客服效率和準確性減員增量的時代，競爭陣地從人、團隊轉移到數據、流程和系統(tǒng)，客服人員會利用更先進的輔助手段幫助客戶解決問題，例如VR、智能眼鏡等技術設備。
總體來說行業(yè)前景是美妙的，競爭是激烈的，愿大家不斷學習新事物，在新的機遇和挑戰(zhàn)中開辟一片自己的天地。
