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前騰訊客服質檢主管：質檢工作該如何進行？

質檢工作在客服中心中是不可缺少的，且占據著舉足輕重的地位，那么，質檢工作該如何展開？如何進行呢？質檢人手與CSR之間的比例應該是多少？等等這些問題，我們來進行一下討論。

讓我們不妨來想象一下，如果有足夠的資源和人力，質檢工作該如何展開呢？要我說就三個字“錢、權、人”。

首先，要有錢（即薪酬，包括QA和CSR兩方面）。事實上，在呼叫中心行業，很多CSR和QA都反映自己的薪酬不盡人意，我也曾經聽過CSR這樣講“如果給我多少多少薪水，我寧愿每天工作12個小時，我可以天天住在公司，我的服務態度絕對是打不還手罵不還口，我絕對有強烈的責任心”等等。。。。。。說起來可能有點可笑，但從中可以看出，薪酬水平不乏為提高服務質量的有效方式，但這種方法能維持多久呢？一旦大家的薪酬水平在一個層面上，一旦大家覺得目前的薪酬已不能滿足自己的需求，那是否在工作中會有更大程度的倒退？從而會提出更多的要求？當然還有另一種方法，即是否可以考慮盡可能地拉大薪資水平的差距？讓CSR和QA人員覺得自己稍加努力，便可以拿到豐厚的薪資，如稍有松懈就只能得到基本工資，從而從薪資方面做為一個動力的源泉。

其次，要有權（即QA的權力）。目前呼叫中心較多且較棘手的問題是質檢的跟進問題，質檢出的問題，反饋給相關人員后，便沒有了回應，哪怕質檢有N次的提醒，N次的要求改進，但并未引起相關人員的重視，導致QA人員努力做出的質檢成績及方案成為無效質檢。使QA人員總是在做無用功。那，想像一下，質檢一旦有了權，那是否就不會出現跟進難的問題？權力大過一切，相關人員能不重視嗎？否則就可以直接對相關人員進行處罰或記入考核。

最后是人（即質檢要有人力）。一方面，每個CSR每天接聽1、2百個電話，那，每月對每個CSR質檢監聽多少通才算合理，才能真正反映出CSR的水平呢？質檢在此方面需要安排多少人手才合適呢？假設有充足的人力，那質檢人員會有更多的資源可以利用，有更多的時間去發現、跟進、解決CSR存在的問題，也有足夠的時間和精力去跟CSR面對面地交流、討論。也有充足的時間和人力給CSR做相應的培訓，以此提高整體熱線水平。

回到現實中，質檢工作在有限的人力和資源的條件下，該如何展開呢？首先要考慮的是當前的質檢弊端和不足之處在哪里，從而分析原因，找出答案，解決問題。

如，一個大型的呼叫中心，每月CSR有350人左右，但質檢人員為5人，該如何開展工作呢？

1、質檢要有權，之前我跟pinky討論過這個問題，質檢的權力是保證執行力和杜絕無效質檢的有效途徑。
2、質檢的定位，與班組長同級的管理層的定位，我覺得，這一方面可以考慮，畢竟這樣可以體現質檢人員的自身價值，也是CSR為之奮斗的一條發展之路。
3、最大的問題是人力的不足，每月的監聽量該如何完成呢？我覺得要給質檢人員定出一個合理的監聽量，然后采取共同監聽的方式，由質檢人員為主，各班組負責人為輔，輪流進行監聽工作（當然，CSR也可以參與監聽工作），以確保月監聽總量保持在一定的水平，各組負責人也可以通過監聽了解組內人員本月的工作情況，及時發現問題、解決問題。通過這種方式，各組負責人也可以共同對典型電話服務錄音進行分析、討論，對質量監控工作提出合理化建議。CSR也可能通過監聽，了解質檢工作，熟悉質檢評分標準，避免在工作中失分，分數提高了，服務質量也就有了進步。
4、大多呼叫中心都設有班前班后會，這些會員應該有質檢人員參與，提出目前所質檢出的問題，提醒CSR注意。同時，可以針對質檢人員小會上提出的問題，通過檢測或提問的方式進行抽檢，一旦有CSR抽測出錯，則可記入“重復出錯率”考核項目，對重復出錯量進行天、周、月的統計。
5、質檢結果公開化、透明化。共享質檢成績，使CSR可隨時查看到自己的質檢成績及評分，了解自己的質檢成績，發掘不足之處加以改進。當然，如CSR對質檢成績有任何疑問可隨時通過班組長向質檢人員提出，進行溝通。
6、對熱線的錄音監聽需要均勻分配，即每天都能抽到，不要集中一天的有監聽多通錄音的情況，才能做到有問題及時被發現，及時反饋相關人員跟進，也可做到預警作用。
7、每組提交較優秀的CSR人員名單，以減少此名單的監聽量，把多余的監聽量安排在其它較差的人員上面，通過提高監聽頻率的方式，對CSR多加關注，從而幫助CSR提高業務和服務水平。
8、在話務和接通率允許的情況下，可組織較優秀的CSR對新員工或較差的CSR進行現場指導，互相交流，互相溝通，避免由質檢人員和班組長現場指導而給CSR帶來不必要的精神壓力。
9、質檢人員在質檢過程中發現的問題，如業務問題，需提交給相關培訓講師安排培訓；質檢或服務方面的內容，以不定期的方式給一線人員進行培訓，主要以錄音分享為主，通過分析錄音，進行比對，從而給CSR灌輸優秀的服務理念和良好的服務態度。
10、質檢人員的互檢或第三方對質檢人員評分結果的抽檢，抽檢率應在1%以內，以此種方式，避免質檢人員評分的主觀性，確定質檢人員質檢的公平性、準確性和統一性。抽檢可由質檢內部人員進行，這樣便于觀察質檢人員的動態和目前工作所存在的問題，以便及時發現解決。
11、質檢人員與CSR輪崗，一月參與一至兩次的接線，每次以2小時左右為益，以避免質檢人員與CSR完全脫節。
12、質檢評分標準每年一次的改動，改動目標主要放在調整評分的側重點上，主要是根據CSR的情況進行適當調整。
13、撥測方面，屏蔽掉內部號碼，以確保撥測時CSR通過來電可判斷為撥測電話。同時，通過輪崗的方式，可安排輪崗人員進行撥測。
14、質檢人員的儲備，主要是通過與班組長、CSR的輪崗，從中發現適合的質檢人才，進行儲備。一方面是CSR的發展通道；另一方面質檢方面如有人員變動，可及時補充，節省培訓時長。
15、質檢人員的自我學習和提升能力。質檢工作本身較單調，如身為一個質檢人員，只是習慣固有的工作模式，不積極變通、改進，自身的學習和提升能力不夠的話，可以考慮其是否再適合質檢工作或進行輪崗的方式進行心態方面的調整。
16、質量分析工具的應用。（目前公司還無此類分析工具）
17、質檢人員的選拔。在呼叫中心中管理中，質檢人員的作用是不可或缺的。但是，CSR的不理解、不配合的苦惱也是經常性的困擾。處于這樣的困境時，應該嘗試做以下改變：
1）自我定位：質量檢人員應該讓CSR感到你是最了解最理解他們的，而不是一個“挑刺的”、“打小報告的”、“不近人情的”的人。

2）工作方法的轉變：
a、與CSR溝通的時機：在他取得成績，哪怕是微不足道的進步后不要忘了給予激勵，不要只在CSR工作發生問題后才與員工溝通。
b、與CSR溝通的內容：通過具體的事件用事實說話，不但提出問題，還要給出建議，并且以積極的語言結束。

c、與CSR溝通的形式：公開表揚、私下批評。

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