如今的呼叫中心已經(jīng)從最早的關(guān)注任務(wù)和績效為導(dǎo)向逐漸不斷轉(zhuǎn)向以人為導(dǎo)向，對人的關(guān)注是現(xiàn)在國內(nèi)優(yōu)秀呼叫中心管理水平的體現(xiàn)，而評價(jià)中心技術(shù)也開始不斷出現(xiàn)在很多呼叫中心的管理應(yīng)用中。
相信大家曾遇到這樣的情境：很多CSR的團(tuán)隊(duì)突然業(yè)務(wù)擴(kuò)張，需要提拔一個(gè)人去擔(dān)任領(lǐng)班或者組長，這時(shí)你提拔的依據(jù)是什么？面向一線的員工，我們需要什么樣的評價(jià)技術(shù)？而且效果又好、又便于實(shí)現(xiàn)，當(dāng)然成本更是要低！
呼叫中心的人力資源開發(fā)往往只做兩件事：提升能力、發(fā)現(xiàn)潛能，然而很多時(shí)候我們做提升能力的時(shí)候卻往往忽視了潛能的觀察。筆者在這里基于對上述情境的思考，分享自己實(shí)踐過的一個(gè)面向一線呼叫中心客服人員的測評項(xiàng)目，相信對各個(gè)呼叫中心的一線人員選拔帶來啟發(fā)。
測評模型：
我們用這樣的一個(gè)邏輯：具有高潛質(zhì)的人，或許我們可以理解為具有比較高的職業(yè)素養(yǎng)。根據(jù)職業(yè)素養(yǎng)的冰山模型，顯性的是能力，隱性的是意愿。
“能力——意愿”的管理矩陣已經(jīng)是保羅赫塞博士全球聞名的管理經(jīng)典，或許是最通用和常見的管理矩陣。我們以此為邏輯定位一線員工的測評方向，需要測評他們的能力、他們的意愿。
我們可以界定為：具有高能力和高意愿的人就是高潛質(zhì)的人員，需要在呼叫中心的業(yè)務(wù)發(fā)展中為他們創(chuàng)造機(jī)會！
每個(gè)呼叫中心都可以根據(jù)自己的實(shí)際情況、并基于“能力”和“意愿”兩大維度去設(shè)計(jì)測評內(nèi)容，每一條能力項(xiàng)均需在工作中找一個(gè)共識可呈現(xiàn)點(diǎn)來做評價(jià)。
當(dāng)然，如果感覺復(fù)雜，設(shè)計(jì)到第二步，只需找出能力評價(jià)點(diǎn)或意愿評價(jià)點(diǎn)即可。筆者一直認(rèn)為呼叫中心是一個(gè)很具有評價(jià)中心應(yīng)用價(jià)值的場所，因?yàn)槟抢锶硕唷颖径啵词箿y評工具不至于太細(xì)化，也能收集到趨向真實(shí)的結(jié)果，但前提是方向要對！
以下是筆者在自己的項(xiàng)目實(shí)踐中根據(jù)兩大維度設(shè)計(jì)出的10個(gè)測評點(diǎn)，作為CSR的全體潛力測評模型。
測評流程：
在確定測評模型之后就需要開展測評的實(shí)施，因?yàn)槊恳粋€(gè)CSR在呼叫中心都需要接觸三個(gè)緯度的人（如下圖），360度評估方式可以避免角度的單一。
通過系統(tǒng)或者人工通過電子表格的形式向三個(gè)緯度的人員收集評價(jià)信息，并最終得到如下測評結(jié)果：
主管評估分=主觀打分的所有項(xiàng)的平均分（大家也可以根據(jù)重要度來設(shè)計(jì)權(quán)重）
質(zhì)檢評估分=QA打分的所有項(xiàng)的平均分
團(tuán)隊(duì)評估分=所有隊(duì)員打分的所有項(xiàng)的平均分（建議多采集隊(duì)員信息，避免非正式組織的影響）
單項(xiàng)評估分=每個(gè)緯度、所有人打分的平均分（也可以根據(jù)信息可靠度來進(jìn)行權(quán)重分布）
能力/意愿評估分=所有該緯度的所有打分項(xiàng)的平均分
測評分析：
1、大家可以看到每個(gè)隊(duì)員、每個(gè)團(tuán)隊(duì)以及呼叫中心整體在所有緯度上的分布，找出發(fā)展短板。
2、用情境領(lǐng)導(dǎo)模型的語言，可以看出整個(gè)呼叫中心中每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)隊(duì)員到底是在“能力—意愿”矩陣的哪個(gè)象限中。
3、利用散點(diǎn)分析可以找出整個(gè)團(tuán)隊(duì)在“能力——意愿”矩陣中的分布，高能力和高意愿的隊(duì)員到底在整個(gè)呼叫中心中占比多少？
4、也可以利用正態(tài)分布來觀察整體呼叫中心一線人員綜合素養(yǎng)的分布！
5、作為測評，一定會存在主觀的成份，也可以通過測評找出整個(gè)呼叫中心內(nèi)部大家對能力和意愿的評價(jià)中哪個(gè)評價(jià)點(diǎn)是相關(guān)關(guān)系最大的，可以在以后的測評中進(jìn)行權(quán)重的調(diào)整。
6、很多時(shí)候，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的互相評價(jià)可以視為“團(tuán)隊(duì)和諧度”的一種體現(xiàn)，通過測評，可以觀察不同團(tuán)隊(duì)之間的和諧度。
7、可以通過“箱線分析”的方法來觀察團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的能力差距、意愿差距，甚至可以觀察某位評估人的主觀程度。
8、筆者在實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目的過程中最有趣的發(fā)現(xiàn)是觀察到“不同緯度的評價(jià)是存在差異的”，因?yàn)榇蠹业慕嵌炔煌@也證明了360度測評方法的正確性存在！
通過數(shù)據(jù)，你可以發(fā)現(xiàn)隊(duì)員互相評價(jià)很高，領(lǐng)導(dǎo)對能力的評價(jià)比隊(duì)員略低，但到了質(zhì)檢，普遍就低了下來！這是現(xiàn)象，角度和工作關(guān)系決定了，需要每一個(gè)呼叫中心的管理者去正視和改善！當(dāng)然，作為測評技術(shù)，更需要在以后的測評中更加細(xì)化測評內(nèi)容，規(guī)避這些角度決定的偏差！
9、回到我們的測評目的和界定：大家都認(rèn)為具有高能力和高意愿的人就是高潛質(zhì)的人員，你需要在呼叫中心的業(yè)務(wù)發(fā)展中為他們創(chuàng)造機(jī)會！可以從測評的散點(diǎn)分析中去找出那些人，成為呼叫中心以后的“儲備人才庫”或“TL人才池”，并對他們進(jìn)行更多的投入培養(yǎng)和觀察！
10、為何筆者會衷情于“情境領(lǐng)導(dǎo)模型”作為依據(jù)，因?yàn)樗摹澳芰Α庠浮本仃囎罱K的輸出是“管理方式”！因此可以通過測評的結(jié)果給到各個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者具有高度針對性的管理和輔導(dǎo)意見，這是呼叫中心現(xiàn)代化管理中“以人為本”管理思想的體現(xiàn)！
結(jié)束語：
測評不是目的，不是評價(jià)人、而是通過對人的診斷給予好的管理方式和正確的發(fā)展機(jī)會。
測評是服務(wù)中心的勞動密集型業(yè)態(tài)可以參考的高價(jià)值的方法；
但是測評技術(shù)沒有絕對的科學(xué)和真理，只要適合自己的呼叫中心就好，有效比有道理重要！或許開始不一定完美，但選擇了呼叫的人才測評這條路，也就選擇了一條不斷趨向科學(xué)呼叫中心人力資源管理的路！
