“戰(zhàn)略為引，流程為綱，知識為體，技術為用”，這是藍凌知識管理方法論的重要理念，其中，流程為“綱”，將知識管理與流程相結合，在知識管理項目的過程中起著非常重要的作用。

知識管理與其它管理理念及方法一樣，以提高企業(yè)效率、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目的。在卡普蘭與諾頓的《戰(zhàn)略地圖——化無形資產為有形成果》一書中，將支持實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的企業(yè)流程的企業(yè)無形資產劃分為三類：人力資本、信息資本和組織資本，其中，知識管理被納入了組織資本，而業(yè)務流程則將包括無形資產在內的企業(yè)資產轉化為企業(yè)戰(zhàn)略所定義的客戶價值，企業(yè)業(yè)務流程的建立和優(yōu)化都是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)的。

以流程切入知識管理，可以保證知識管理真正與企業(yè)主要經營業(yè)務緊密結合且形成長效運行機制。只有緊密結合企業(yè)業(yè)務流程進行知識管理才能有效積累真正與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調一致、支持高效的流程運作的組織資本而非使之成為“食之無味，棄之可惜”的雞肋，也才能使知識管理成為企業(yè)日常經營管理的有機組成部分而非企業(yè)經營活動之外的額外工作甚至喧囂一時的運動。

流程還為知識管理提供了有效的落地機制。一方面，以流程切入有助于知識管理的對象——核心知識的識別，流程KPI和關鍵控制點等可以為知識管理提供依據(jù)/方向；另一方面，將知識管理與流程及崗位緊密結合，有助于建立起有效的、可操作的管理制度尤其是KM績效制度；同時，與作為企業(yè)主要業(yè)務活動的流程緊密結合，也使得知識管理得以真正成為企業(yè)業(yè)務活動的一部分，建立起知識管理的長效運行機制。

而將KM與BPM相結合，以流程為主線進行知識管理，還能夠有效地打破流程各環(huán)節(jié)間的壁壘，促進信息和知識的流動和獲取，提高流程運作的效率，體現(xiàn)了KM對BPM的促進作用。

規(guī)范業(yè)務流程、明確職責分工是規(guī)范流程信息傳遞的前提，同時，也是流程及崗位知識梳理的基礎：首先，企業(yè)流程知識梳理從業(yè)務角度給出了企業(yè)知識體系的一級分類；其次，流程的清晰和規(guī)范描繪使得深入到流程各環(huán)節(jié)、活動及細化到某崗位所對應的流程中某活動所需知識的梳理成為可能，據(jù)此建立起來的流程及崗位知識地圖不僅可以直接給實際工作帶來知識獲取上的方便，還可以方便的在IT系統(tǒng)中予以實現(xiàn)。

當然，相對純流程項目而言，知識管理項目中流程梳理的顆粒度較大，在保證支持知識梳理的前提下根據(jù)企業(yè)需求和項目資源而定，以流程規(guī)范和責任界定為主，流程優(yōu)化的程度乃至于是否進行都可進行選擇。在Ｘ企業(yè)項目的過程中，我們梳理了三類流程：生產工藝流程，如膠印生產流程，以流程描述和規(guī)范為主；生產管理流程，如數(shù)字管理流程，以流程規(guī)范和責任界定為主；管理支持流程，如人力資源規(guī)劃流程，不僅進行了規(guī)范和責任的界定，而且進行了一定程度的優(yōu)化。

在實際應用中，細化到流程具體環(huán)節(jié)和活動的流程知識地圖及流程引領的崗位知識地圖相對企業(yè)常見的以崗位職責指導編寫的崗位工作指引、崗位簡明手冊等具有明顯的優(yōu)越性：

使得具體工作與其所需知識的關聯(lián)性更強。流程及崗位知識地圖明確定義了流程各環(huán)節(jié)工作的負責部門/崗位及其完成該項工作所需的知識。相比而言，作為每個崗位一份的崗位工作指引和簡明手冊等通常可以較為全面地覆蓋該崗位各項工作所需知識，但當某一崗位涉及到多個流程的工作、同一流程中多個環(huán)節(jié)的工作以及流程性工作與非流程性工作同時存在的時候，作為一個整體展現(xiàn)給崗位人員的工作指引的針對性不足的缺陷就體現(xiàn)了出來，具體到某一流程某活動所需的知識沒有明確地體現(xiàn)出來。

流程及崗位知識地圖具有更加明顯的靈活性與可重用性。由于流程及崗位知識地圖中各活動及其所關聯(lián)知識相對獨立，當崗位職責發(fā)生變化（具體表現(xiàn)為其所負責的活動的改變）時，只要將各活動及其所關聯(lián)的知識進行調整、重新組合到該崗位的知識地圖中去即可。

如前所述，流程及崗位知識地圖初步構建起了部門及崗位知識平臺的框架，更加便于利用IT系統(tǒng)實現(xiàn)對流程及崗位知識管理的支持，而以流程切入，首先就已經為知識的獲取提供了業(yè)務緯度的分類和檢索思路。

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