戴爾抗衡上百年的IBM是靠了經(jīng)營模式創(chuàng)新，而加里·哈默的經(jīng)營理念革命是運營模式的戰(zhàn)略創(chuàng)新和根本再造
隨著市場經(jīng)濟向大縱深發(fā)展，隨著客戶經(jīng)濟的到來，乃至以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)產(chǎn)業(yè)化為背景的企業(yè)價值鏈、企業(yè)集團供應(yīng)鏈作用的日益凸顯、地位的疾速提升，企業(yè)、企業(yè)集團競爭從做品牌升級到做標(biāo)準(zhǔn)，以及經(jīng)營壟斷取代傳統(tǒng)壟斷等等企業(yè)戰(zhàn)略管理乃至整個經(jīng)濟運作的空前大變革，都要求人們更進一步認識核心能力作為企業(yè)生命線的戰(zhàn)略意義和地位，要求人們更進一步把握打造卓越核心能力機制的要領(lǐng)，要求人們更進一步發(fā)揮核心能力的作用。
關(guān)于核心能力概念解說很多，筆者以為核心能力包括核心理念、核心知識體系和關(guān)鍵技能。核心理念是一個價值。
體系的聚焦點，是我們觀察分析把握一切企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)象的靈魂。核心知識體系是本企業(yè)專有的不可在市場上買到的經(jīng)營化了的科技知識及其相應(yīng)的實驗、經(jīng)驗。關(guān)鍵技能是企業(yè)經(jīng)營運作中獨特的智能、訣竅等。
從現(xiàn)實操作上看，核心能力，集中到一點上講，最為現(xiàn)實的、最為緊迫的操作聚焦，就是企業(yè)如何獲得“訂單”的能力。
傳統(tǒng)地運作僅僅將投資直接算作能力之類的作法是不科學(xué)的。首先，從實現(xiàn)生產(chǎn)力視角上說，一切最初進入企業(yè)的生產(chǎn)要素都只能是資源，而非能力；而要轉(zhuǎn)化成為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，它只有經(jīng)過戰(zhàn)略創(chuàng)新性的資源配置，才有可能。1986年在美國造紙業(yè)排名僅處于第30位的W au sac l（瓦斯奧瓦），由于不固守已有戰(zhàn)略定位，在戰(zhàn)略推進中極其注重資源的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)化，經(jīng)10年奮斗，至1996年其股東價值增長了近10倍，高于行業(yè)平均水平達700％，而他們之所以取得如此重大成就，主要是由于采取了將資源集中在幾個體現(xiàn)焦點戰(zhàn)略的細分市場上；包括對資源進行了精益化運作等舉措，使這些資源變成了現(xiàn)實的核心的生產(chǎn)能力。簡言之，只有它經(jīng)過戰(zhàn)略創(chuàng)新性的資源配置，生產(chǎn)出產(chǎn)品賣出去時，資源才轉(zhuǎn)化成了能力和核心能力。
其次，在任何一個企業(yè)中，其有些能力如不能與時俱進地創(chuàng)新、再造便有可能從能力再退化為資源。雪花冰箱、春蘭空調(diào)等都有這方面的教訓(xùn)。雪花冰箱名噪一時，至今日，由于缺乏潛在性能力而早已灰飛煙滅了。春蘭的空調(diào)曾在相當(dāng)長時間內(nèi)為國內(nèi)冠軍，由于在做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（即核心能力轉(zhuǎn)型）之前其終端一味依賴大經(jīng)銷商，自己未能及早蓄積這方面潛能并正確開發(fā)，漸漸受其制約而失去老大桂冠。幾乎可以說，那些曾輝煌一時，而后垮臺了的企業(yè)多半都有這個問題。
第三，所謂核心能力，歸根到底是獲得客戶、獲得客戶忠誠度的能力。核心能力如何鎖定，關(guān)鍵是三個忠誠度，高忠誠度系數(shù)。特定企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在有高忠誠度的客戶群。如，幾乎到了迷信程度的可口可樂客戶群。至于像同仁堂客戶的鎖定，從“大宅門”的故事中人們對百草廳的空前的認同，可見一斑。
飛利浦等以打造服務(wù)品牌旗艦店形式來實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，表示企業(yè)進一步同客戶對接，由此表現(xiàn)出以下幾個特點：
其一，突出了提供完備的解決方案；
其二，突出了服務(wù)，突出了服務(wù)同品牌的聯(lián)系；
其三，突出了企業(yè)發(fā)展到的階段性。開始僅僅是作為制造部門的個別廠商；至第二階段顯現(xiàn)制造業(yè)的服務(wù)產(chǎn)業(yè)化；第三階段，其產(chǎn)業(yè)內(nèi)容、主要企業(yè)范式，以旗艦店的形式出現(xiàn)，其業(yè)務(wù)聚焦為向客戶提供服務(wù)；
其四，積極應(yīng)對消費者訴求抓旗艦店。主要的并不是在學(xué)索尼，而是根據(jù)中國消費者在意服務(wù)的市場這一特定訴求點決定的。
中華工商時報
