他掌管著中國最大的軟件外包服務企業博彥科技，世界IT巨頭中的三分之二都是它的客戶。作為中國企業界埋頭做事的典范之一，博彥科技的實力遠遠超過它在大眾中的知名度和美譽度。大膽、理性、謹慎和務實的商業哲學，讓王斌在經濟危機到來時仍處亂不驚。給予他底氣的是公司一直堅持的“本土化”原則和“國際化”方向。
王斌的博彥科技領導團隊的中高層，幾乎全都具有EMBA學歷。
經濟危機對你們有影響嗎？
現在別的影響都不是太大，只是談上市已經不那么方便了。
當記者問王斌該如何應付經濟危機時，眼前這位四十來歲的健碩男人坐在豪華酒店客廳的一張椅子上爽朗地笑了起來。
“我不知道別的行業怎么樣，反正我們軟件外包業，有很多日子好過的，我們的日子算是好過的，但不是最好過的。現在最好過的應該是面前擺著一大堆現金的。”
危機時代要現金
王斌領導的“博彥科技”目前是一家全球的軟件技術服務供應商，為全球IT公司提供技術服務和解決方案，現在世界級的IT巨頭中有五分之三相繼成為博彥的客戶，其中包括Google、IBM、HP、SAP等公司。
作為中國企業界埋頭做事的典范之一，博彥科技的實力遠遠超過它在大眾的知名度和美譽度。
在2008年9月舉行的“亞洲品牌500強排行榜”評選活動中，博彥科技獲得了“亞洲十大最具創新品牌獎”和“亞洲品牌十大創新人物獎”，這是中國唯一獲此殊榮的軟件企業。而類似的殊榮，博彥科技還有眾多。
但即便如此，博彥科技也和眾多企業一樣，面對著一個棘手的現實——經濟危機。事實上，這場危機已經讓很多軟件外包服務商脊背發涼了。2008年末，王斌在參加中歐工商學院北京校友會時，很多同學見面第一句話就是“你們公司受影響了嗎”。
2008年10月，作為特邀演講嘉賓出席在美國舉辦的“中國軟件外包產業研討會”上，王斌題為“軟件外包業的‘中國模式’”的演講，獲得了現場最多的掌聲。但他沒想到的是，就在演講沒幾天后，美國股市全線下滑，經濟危機開始迅速波及全球。
“這或許是全球各行業一次大洗牌，只有誰調整的速度快，誰才能在競爭中保持有利地位。”他深刻地感受到了這場危機背后的影響。
“經濟的不景氣會讓中國的軟件外包企業更加注重效率和效益，這也進一步加速了軟件外包行業的淘汰升級。”他對記者說，中國目前一共有3000家軟件服務外包企業，估計未來5年內會出現一系列的調整、退出或收購，可能會變成30家的格局，這就意味著一次巨大的行業革命可能要提前出現了。
從美國回到北京，王斌立馬召開了管理層會議，并隨即對公司部分業務進行調整，比如凡是處于虧損的簽約客戶，無論對方是多大的企業，即便是世界500強，也要一律砍掉，不再續約；重新審視一批新增業務的實際價值，如果是需要長線投入且又沒有現實盈利計劃的，必須先放緩或者停止??無論是重新評估客戶價值還是完善內部管理，他要的只是一個：穩定的現金流。
“現在的經濟形勢之下，企業必須靜下心來回到基本面，比如調整融資策略、重新規劃戰略、加強內部運營效率和管理等。”而在兩三年前，中國軟件外包產業基本都是復制VC支撐——快速擴張——IPO的成功模式，目前，這種模式已難以為繼。
過去那種令人驚訝的增長態勢已成歷史。從去年開始，人民幣升值、新勞動法的頒布已經擠掉了中國企業很大一部分利潤，這次經濟危機讓形勢更加嚴峻。
“什么最重要？現金流。我們是在做生意，尤其是做B2B的生意。世界500強、百年老店無論是在美國還是在中國，他們的影響力其實都有些過度神話，事實上這些500強企業也是千差萬別，作為一個商人，我得明白跟對方的價值契合點，不能自己騙自己。”王斌說。
王斌說自己最不喜歡別人欠他錢，他也不喜歡欠別人的錢。現在無論見任何客戶，在簽合同前他都會反復地問；這個客戶到底值不值得開發？對方是否擁有足夠的實力和信用？自己如何保證合理的利潤空間？
結緣微軟
“對于企業尤其是初創型企業來說，最重要的事情是什么？抓住商機！”王斌沉默了許久，這樣對記者說道。
跟很多中國企業人的成長史一樣，王斌的起步堪稱卑微。1995年4月，在北航當老師的王斌與其他三位同樣充滿激情的同學在中關村小平房里創立了博彥科技，當時公司只有一臺PC機和一臺打印機??
“雖然注冊為公司，但在別人眼里我們就是‘個體戶’，每次政府舉行會議，博彥都會被分在跟一幫開小飯館的、擺攤的老板一起。當時獲得貸款是不可能的，更沒人知道風投是什么意思。”王斌回憶道。
這一年的8月，微軟推出了新版操作系統Windows95，在全球獲得巨大轟動。太平洋東西兩岸，一個是已經蜚聲世界的國際軟件巨頭，一個是幾個窮學生創辦的“山寨”軟件公司，表面毫不相干的博彥卻與微軟因為“軟件外包”而結緣。
當時推出了Windows95系統的微軟，很希望把這個系統翻譯成中文版，開拓中國市場。但當時在中國能做軟件漢化的公司寥寥無幾，博彥科技位列其中，他們因開發“啟明Dos”、“啟明Page”等漢化軟件引起了微軟相關負責人的注意。
“那天，微軟公司的代表突然來到辦公室，開始我們受寵若驚，結結巴巴地用英語跟人家交流。后來當他們問到有關漢化系統等專業問題時，我們對答如流，因為這是我們的專業，心里也就有底了。我想，這也是微軟把業務給我們的原因吧。” 王斌說。公司成立沒幾個月，博彥科技就簽下了這個最大的客戶。
與微軟的這次結緣不但讓王斌實現了資本的原始積累，更徹底改變了博彥科技以往的 “個體戶”待遇。從微軟掙到的錢和學到的經驗很快用到博彥所開發的教育軟件中，博彥的軟件質量大幅度提升，銷量也隨之迅速攀升。
這更是一次愉快的合作。微軟對王斌團隊完成Windows95中文版十分滿意，他們陸續把Windows系列配套軟件的漢化訂單都交給了博彥科技。微軟的訂單源源不斷到來，給博彥源源不斷地帶來幾乎沒有風險的穩定現金流，也改變了王斌對做“外包軟件”的偏見。
隨著中國經濟的快速成長，微軟每年在中國的發包量都在劇增，從1995年的幾萬美元，上升到了現在超過1億美元。作為微軟的固定合作伙伴之一，博彥科技現在每天都有超過500名的工程師在為微軟提供服務。
“西天”取經
為了把博彥科技變成一家“世界級的軟件外包企業”，他曾像玄奘西行那樣到印度“取經”。
2005年前后，印度塔塔等國際外包軟件巨頭開始在中國設立分支機構，外包軟件行業開始進入公眾視野，媒體都紛紛報道“軟件外包行業狼來了”。湊巧印度軟件行業協會Netscom在印度組織一個世界級軟件行業會議，王斌就跟團開始了“西天取經”之旅。
“當時印度總理在會上發言說，印度現在的外包軟件產業規模是400億至500億美元，到2010年我們能否做到2000個億美元？這讓我們大開眼界——原來軟件外包的市場這么大。”從印度回來后不久，王斌經過反復思考斟酌，最終下決心一心一意做軟件外包，并定下了把博彥科技打造成一家“世界級的軟件外包企業”。
“軟件外包行業門檻比較低，表面上看客戶面很廣，實際上客戶多反而會令企業迷失方向，什么客戶都抓，最后什么客戶都做不好。”經過幾年的摸索嘗試后，王斌發現軟件外包行業存在典型的“二八定律”，即20％的客戶貢獻了企業80％的利潤，因此做軟件外包服務必須“傍大款”，抓住大客戶，只有業務上規模，才能維持雙方的利益，才能做大。
“軟件外包的銷售周期長而且多是一錘子買賣，機會成本很高。一旦與大客戶建立合作關系后往往十分穩固，客戶不愿意輕易承擔置換供應商的機會成本，而且增量空間很大，合作上幾年訂單就可能追加到一年幾千萬元標的規模。 ”
為了更好地“傍大款”，提升客戶服務質量，王斌決定在全球范圍內為客戶提供貼身的本地化服務，博彥的全球服務網點開始緊跟著大客戶在全球的業務網點擴張，在不經意間以極小的代價完成了公司“國際化”的擴張過程。
在服務國際客戶時，博彥經常會聘請印度軟件外包業的同行為博彥提供服務。在這個過程中，王斌逐漸了解了印度同行的先進經驗，但始終感覺聘請專家咨詢如隔靴搔癢，只能救項目之急，不能解決企業流程創新之本，于是漸漸萌發出兼并收購印度軟件外包企業的想法。
經過調研，王斌發現，與中國市場相比，印度軟件外包行業非常成熟，行業格局穩定，一般的中小企業沒有多少機會顛覆現有格局，求變的思想較強，容易達成合作。2005年，經過印度軟件行業協會Netscom牽線，印度ESS公司進入了博彥的收購視野。ESS的狀況正是王斌所分析的那樣，在印度本土要想翻身的可能性微乎其微，而與新興市場中國的公司合作或許有壯大的機會。
2007年，博彥最終完成對ESS的收購，此舉在業界引起了不小的轟動，這也是中國與印度在軟件服務外包產業上的首例成功并購案。并購為博彥直接帶來了印度外包行業的先進流程和先進經驗，為博彥實現產業升級奠定了堅實基礎。
借助高端經驗，博彥不再簡單地停留于IT行業前端的軟件外包服務，而是逐漸向制藥、金融、通訊等服務領域滲透，同時切入終端客戶、行業客戶業務核心領域，最終完成從軟件服務外包商向客戶業務整體外包服務商的跨域。
王斌一直堅信，未來十年，只要中國軟件外包企業抓住機會，一定會出現世界級的大公司。
Dialogue 對話王斌
最好的企業，最注重本土化
Q：據你估計，在IT外包服務行業，現在哪些企業日子很好過，那些人日子很難過？
A：我們這個行業，有一些日子好過的，他們手頭上握著大把現金不知道怎么花呢，我的日子也算是好過的，但不是最好過的。最不好過的是那些在過去的18個月進行了大量兼并收購的企業，他們曾經非常積極與兇狠地搶客戶，但沒對客戶進行仔細觀察和甄別，未來的6個月—1年中他們的日子會比較難過。
Q：這是不是有點像你說的違背了一個企業家的“商業本質”？
A：對。這可能跟我的創業歷史有關系，當初我創業時，沒有任何外部投資，也沒有銀行貸款，基本所有錢都是從客戶手上拿到的。互聯網時代則是另一種生態，大家為了搶奪先機，只能依靠資本杠桿，成功的天天上報紙，但絕大多數不成功的誰也不知道。即便從創業學的角度，真正以VC起家的，全球的成功案例很少，大部分是自己創業。創業者想忽悠VC，VC想忽悠創業者，兩者誰也不傻，如果你的業務本身很好的話，你為什么要拿VC的錢呢？我們從事IT服務行業的，實際上跟會計事務所、律師事務所是一樣的，只要有客戶，現金流就跟著來了。
Q：你如何看待另一個軟件外包大國印度呢？
A：在軟件外包業，印度現在已經遠遠超越了中國，但印度也面臨一個問題，如果把一種模式重復十年至十五年，如果不做升級的話，也會有黔驢技窮的時候。中國的服務外包企業則應當把更多精力放在亞洲或亞太市場。這次經濟危機影響最大的是印度，他們規模大，很多都是上億美元的訂單，相比印度，中國企業更具靈活性，幾百萬美元的單子都能做。
Q：你的公司以后的目標也要全球化，那么，請問你為什么還要反復闡述“國家品牌”？
A：這不是民族主義，而是要讓人知道我們品牌DNA中最強的地方在哪里，服務做到最深層次，就是一種信任，而信任取決于相同的文化背景、語言和價值觀，溝通上的無障礙，即便是美國最優秀的公司，它們也只能做一部分中國的業務。你去看，最好的IT服務商，往往都更加注重本土化。未來十年，只要中國IT服務商抓住了機會，就會成長為世界級的大公司。
Q：你成功后最大的變化是什么？
A：最大的變化是心態。我們是從最小一點慢慢成長起來的，所以，怎樣做都比原來要好。心態好了，平時再多聽，多看，及時做調整。這些對于應對危機來說都是很有幫助的。
